Giống như nhiều doanh nghiệp khởi nghiệp khác, con đường đi lên của Đoàn Mạnh với Handygroup được trải bằng “đinh” và vô số cú vấp ngã. Tuy nhiên, Mạnh vẫn sống sót và đang có những bước đi nhạy bén hơn, nhờ những bài học từ thất bại và sức sáng tạo không ngừng.

Thiết kế, thi công nội thất và đồ trang trí là mảng kinh doanh có thể nói là “quần ngư tranh thực” với quá nhiều thương hiệu lớn, kiến trúc sư tài năng, làng nghề và thợ thủ công, hàng nhập khẩu giá rẻ… Hành trang cho Đoàn Mạnh bước vào lĩnh vực này hồi giữa năm 2015 là 50 triệu đồng, vài người bạn và sự thích thú đến liều mạng. Gần 2 năm chưa phải là quãng đường dài, nhưng khoảng thời gian đó đã kịp cho Mạnh những “cái tát” nhớ đời, đồng thời là những bài học sinh tồn để đi tới giai đoạn phát triển ổn định với doanh thu trung bình khoảng 500 triệu đồng/tháng. Handygroup đã có chỗ đứng nhất định trên thị trường cùng đối tượng khách hàng trẻ, có gu thẩm mỹ. Đó là sự ổn định trong hướng đi của Handygroup, trong nguồn khách hàng và đầu ra cho sản phẩm, nhưng là với một động lực không ngừng: sáng tạo và tạo xu hướng trong ngách thị trường nội thất hướng tới thiên nhiên.

Với một doanh nghiệp nhỏ, trong nhiều tình huống bài học từ thất bại là quan trọng hơn cả những bí quyết thành công, vì học từ thất bại là học cách sống sót. Đoàn Mạnh cởi mở chia sẻ với Doanh Nhân những cú vấp mà anh cùng với Handygroup đã đi qua và quan trọng hơn, là từ đó cần thay đổi như thế nào để tốt hơn.

1 Bạn đồng hành của bạn là ai?

* Thất bại: Cứ làm đi, mỗi người một việc, không góp sức thì góp tiền thôi cũng được!

Khí thế lúc bàn bạc và thực tế khi vào việc là hai thái cực khác nhau hoàn toàn. Tới một lúc nào đó, đặc biệt là đứng trước thay đổi, có thể bạn chợt nhận ra người ngồi cùng thuyền với mình đang muốn chèo đi hướng khác hoặc chỉ ngồi mà không chèo không lái. Dĩ nhiên, khi ấy con thuyền khởi nghiệp hoặc dừng lại hoặc xoay tròn hoặc trôi tự do. Đưa “phao cứu sinh” cho bạn để tự mình đi tiếp là giải pháp mà Đoàn Mạnh chọn (mua lại hết cổ phần). Sẽ không cần tới giải pháp này nếu ngay từ ban đầu mọi người hiểu rõ về nhau trong công việc và trong hướng đi.

Mỗi người mỗi việc là cách phân công đúng, nhưng phải đi kèm điều kiện hỗ trợ và tin tưởng lẫn nhau. Rắc rối tìm đến khi người này mải làm việc của mình mà không để ý tới sự liên quan đến việc của người khác. Chẳng hạn như sai lỗi ở bộ phận sản xuất sẽ khiến bộ phận kinh doanh phải trả lời với khách hàng về sản phẩm; điều đó khó tránh được hết, nhưng nếu không lắng nghe để điều chỉnh thì thất bại nằm ngay ở đây, vì sản phẩm là cốt lõi. Bên cạnh đó, thiếu lòng tin (về năng lực) cũng là trở lực nội bộ lớn, dần dà khiến các thành viên cốt cán có xu hướng muốn kiểm soát lẫn nhau, vi phạm nguyên tắc phân công ban đầu. Nếu là thiếu lòng tin về đạo đức thì khả năng tan vỡ còn cao hơn.

2 Kỹ năng quản lý quan trọng tới đâu?

* Thất bại: Công ty như gia đình, mọi người làm bằng đam mê và tự ý thức?!

Một môi trường làm việc thân thiện và đề cao tự giác không phải là giấc mơ xa vời, nó rất dễ đạt được khi công ty mới mở và tổng số nhân sự đếm được trên hai bàn tay. Đoàn Mạnh cũng làm được vậy với Handygroup (tiền thân là Handyman, chỉ chuyên về đồ trang trí nội thất). Nhưng khi công ty mở rộng ra, người thêm đông, là lúc mô hình “quản lý bằng tình cảm” (cả nể, dễ dãi) đã không còn hiệu quả nữa. Ngược lại, nó trở thành trở lực, gây sức ỳ trong đội ngũ.

Tới đây, hầu hết các “ông chủ nhỏ” mới nhận ra rằng, kiến thức và kỹ năng quản lý công ty là phần thiết hụt không nhỏ chút nào. Như Mạnh, anh đã phải song song đóng hai vai: ngày điều hành hoạt động Handygroup, tối đi học các khóa về quản trị nhân sự, tài chính, marketing, bán hàng. Đi đôi với thực hành, Mạnh đầu tư luôn cho hệ thống phần mềm quản lý bán hàng; đồng thời phân chia rõ ràng trách nhiệm của các nhân sự thuộc các bộ phận thiết kế, thi công, bán lẻ, dự án… Các biện pháp tạo động lực gắn trực tiếp với quyền lợi của nhân viên cũng được triển khai và chứng tỏ hiệu quả.

3 Chiến lược sản phẩm có thay đổi được không?

* Thất bại: Mình đang làm đồ trang trí (décor) mà, đừng “đẽo cày giữa đường”, cứ làm đi!

Kiên định với hướng đi, phân khúc, giá trị cốt lõi là đúng, nhưng đánh đồng sản phẩm với cả mô hình kinh doanh là sai. Một kế hoạch kinh doanh (cho sản phẩm) không thể điều chỉnh là một kế hoạch chết, vì sản phẩm phục vụ nhu cầu mà nhu cầu lại luôn biến động. Với Handygroup, nhiều khách hàng ban đầu tìm đến để hỏi đồ décor, nhưng sau họ hỏi tiếp về các món đồ nội thất khác và rồi đến thiết kế và thi công. Thực tế, các nhu cầu đó nằm gọn trong một “hệ sinh thái” sản phẩm, cũng là một chu trình tiến hóa cho năng lực cung cấp sản phẩm dịch vụ của công ty, đi từ đơn giản tới phức tạp và quan trọng là vẫn nằm trong phân khúc thị trường và đối tượng khách hàng của Handygroup. Đứng trước thời cơ, Mạnh quyết định: duy trì mảng décor, đẩy mạnh phát triển thiết kế và thi công. “Nếu vẫn chỉ làm décor, có lẽ bây giờ tôi vẫn còn sướng run với các hợp đồng vài triệu đồng và chạy ăn từng bữa, “cắm” sổ đỏ để trang trải chi phí”, Đoàn Mạnh quả quyết.

4. Chi phí và luồng tiền, hãy cẩn thận!

* Thất bại: Thắng rồi, chia phần thôi các bạn!

Một tình huống ngang trái trong thuật đối nhân xử thế của người xưa nêu rằng: có những người chỉ có thể cùng chung gian nan, nhưng không thể cùng hưởng vinh hoa phú quý. Ý nói ở đây là cách chúng ta nhìn nhận thành công và ứng xử trước nó. Với nhiều công ty nhỏ đi lên từ tự thân, thành công bước đầu lại là thử thách lớn, vì xung đột trong quan điểm giữa các thành viên sáng lập: một bên muốn tái đầu tư để đi lên; một bên muốn hưởng thụ thành quả như một cách trả thù lao. Đằng sau đó còn là quan điểm về kinh doanh mà tới đây họ mới chịu “chia sẻ” trong tranh cãi: tối đa hóa lợi nhuận sản phẩm hay tối đa hóa giá trị công ty. Handygroup cũng từng “đứng giữa hai dòng nước” như thế và sau cùng chọn phương án thứ hai. “Tái đầu tư, để luồng tiền vận động liên tục và đảm bảo an toàn cho quá trình đó, nhờ vậy mà chúng tôi mới có thể tự tin nhận những dự án lớn. Tôi gọi đây là lấy ngắn nuôi dài, lấy dài nuôi ngắn; tức là lấy lợi nhuận từ mảng có tính thanh khoản cao (bán lẻ) để trả chi phí cho các dự án chưa sinh lợi ngay, đến khi dự án hoàn tất thì dùng lợi nhuận để hỗ trợ phát triển mảng thanh khoản”, Mạnh phân tích.

Song song, Handygroup cũng tìm cách kiểm soát và tiết kiệm chi phí trực tiếp (nguyên vật liệu, nhân công trực tiếp, gia công sản phẩm…) nhằm giảm giá thành sản phẩm – bước đi thiết yếu đáng lẽ ra có thể thực hiện ngay từ ban đầu sẽ tốt hơn.

5. Khách hàng: quý hồ tinh, bất quý hồ đa

* Thất bại: Càng nhiều khách càng tốt!

Ở giai đoạn mới khởi nghiệp, ông chủ của Handygroup lấy mở rộng thị trường làm ưu tiên hàng đầu, không ngừng tìm kiếm khách hàng mới. Sau một thời gian, Mạnh nhận thấy đa phần khách mới là khách mua hàng một lần, loanh quanh ở những đơn hàng giá trị rất nhỏ. Trong khi đó, số ít còn lại là những khách hàng trung thành, họ đến với Handygroup thường xuyên, cùng những đơn hàng lớn. “20% lượng khách hàng trung thành đem đến 80% doanh thu cho công ty”, Mạnh chia sẻ. Bởi vậy, ưu tiên mở rộng được chuyển thành ưu tiên cho chiều sâu: chăm sóc khách hàng, đặc biệt là khách trung thành. Và rồi chính lượng khách hàng trung thành, ngoài việc đóng góp phần lớn vào tổng doanh thu, còn là người giới thiệu thêm khách hàng mới, đầy tiềm năng.

Nguyễn Văn Trung

print