Lời tòa soạn

Mark Zuckerberg, CEO của Facebook tiết lộ rằng, đã có lúc anh định bán công ty đi. Nhưng nhờ lời khuyên của Steve Jobs mà anh nhận ra được tầm quan trọng của những gì mình đang làm, tìm lại sự tin tưởng vào sứ mệnh của công ty để Facebook có được ngày hôm nay.

Nhận thấy vai trò của nhà tư vấn là vô cùng quan trọng với mỗi nhà lãnh đạo, DOANH NHÂN đã phối hợp cùng Viện Quản trị Kinh doanh FSB mở chuyên mục “Kỹ năng lãnh đạo” nhằm kết nối các chủ doanh nghiệp với những chuyên gia đầu ngành để họ có thể nhận được những lời cố vấn hữu ích, đúng thời điểm, khai mở những thành công mới. Thông qua tình huống cụ thể của một doanh nghiệp, chuyên mục hy vọng các doanh nhân Việt Nam sẽ rút ra được bài học để ứng dụng vào công tác điều hành.Trong số này, TS Nguyễn Thành Nam, Hiệu trưởng Đại học Trực tuyến FUNIX, nguyên CEO Tập đoàn FPT, được mời làm chuyên gia tư vấn cho anh Trần Sỹ Sơn, CEO Công ty Du lịch và Truyền thông Giải pháp cho giới trẻ – PYS Travel, về vấn đề chiến lược phát triển và quản trị tổ chức.

Nên chọn chiến lược gì?

Anh Trần Sỹ Sơn: Thưa anh Nam, Công ty PYS Travel của chúng em đã thành lập và phát triển được 6 năm, chuyên tổ chức các tour theo mùa với định hướng đứng đầu về số lượng khách du lịch tại một số địa điểm ở phía Bắc. Hiện tại,  PYS đã đạt được vị trí số 1 ở Cô Tô, Hà Giang, Mộc Châu… Năm nay, PYS đang đặt mục tiêu tăng trưởng gấp đôi năm trước. PYS đang đầu tư để phát triển thêm dịch vụ tại các điểm mình đang là số 1 nhằm mang lại giá trị gia tăng, chẳng hạn như: trải nghiệm du lịch ở thôn, hái mận, chụp ảnh với hoa cải ở Mộc Châu… . PYS cũng đang nghiên cứu để mở thêm các tour ở một số địa phương khác với những mùa hoa khác. Việc phát triển đồng thời cả 2 hướng khiến cho chúng em hơi “oải” cả về công tác nhân sự, quản lý lẫn tài chính… Theo anh, định hướng phát triển hiện tại của chúng em có ổn không? Nếu là anh, sẽ làm như thế nào?

TS Nguyễn Thành Nam: Với quy mô và đội ngũ như hiện tại, theo tôi, các em chỉ nên chọn đi 1 hướng: hoặc phát triển theo chiều rộng, hoặc theo chiều sâu.

Đối tượng khách hiện tại của các em chủ yếu là người Việt với những địa điểm không có nhiều thứ để chơi, họ sẽ chỉ ở vài ngày. Như vậy thì họ thường sẽ tự lên lịch trình, tự đặt chỗ, chẳng cần phải qua công ty du lịch. Vấn đề của các em là phải làm thế nào để tạo ra các tour du lịch dài ngày hơn, khiến mọi người ở lâu hơn, mọi người phải thực sự cần đến PYS… Việc đầu tư để phát triển theo chiều sâu, chuyển từ du lịch “thăm, ngắm” sang “trải nghiệm, mạo hiểm” là một hướng đi mang lại lợi thế cạnh tranh lâu dài, tạo sự phát triển bền vững cho công ty. Tuy nhiên, cách này cần sự đầu tư lớn, đặc biệt là sự sáng tạo và khó phát triển nhanh được. Nếu định phát triển theo hướng này, theo tôi, các em nên gặp những chuyên gia đầu ngành về du lịch.

Cách thứ hai là phát triển theo chiều rộng, mở thị phần sang địa phương khác. Cách này không cần đầu tư lớn, chỉ cần đội ngũ hướng dẫn viên du lịch tốt là ổn. Tuy nhiên, cách này không tạo được lợi thế cạnh tranh lâu dài, chỉ mang tính “hớt váng”, giống như đánh cá, hết cá lại đi chỗ khác.

Để chọn chiến lược nào, các em cần xem lại thực lực của mình. Tôi nghĩ, với quy mô của PYS, chiến lược tốt nhất là “hớt váng”. Hiện khách đến với các em theo mùa hoa (Mộc Châu, Hà Giang) hoặc nghỉ mát (Cô Tô) thì các em cũng đi theo mùa hoa để mở rộng thị trường. Mùa hoa ở đâu thì tổ chức tour đến đó. Không giới hạn ở hoa Đào, hoa Mận, có thể mở rộng ra hoa Nhãn, hoa Xoan… thậm chí là Hoa chuối của Chí Phèo cũng thú vị đấy chứ!

Cứ phát triển theo chiều rộng trước đã, đến một lúc nào đó kinh nghiệm dày hơn, thực lực mạnh hơn, các em tập trung phát triển chiều sâu vẫn chưa muộn.

96

Anh Trần Sỹ Sơn: Đấy là việc chọn chiến lược cho PYS, thế còn việc triển khai thì thế nào thưa anh? Những công ty nhỏ như PYS có cần hoạch định chiến lược không? Nếu có thì quy trình như thế nào?

TS Nguyễn Thành Nam: Những vấn đề lý thuyết như thế này thì nên đọc sách đi, cứ sách Harvard mà chọn, đảm bảo chuẩn!

Tại Việt Nam, các công ty nhỏ thường ít làm chiến lược. Như FPT cũng cỡ chục năm gần đây mới làm nhưng làm chi tiết thì mới vài năm gần đây. Theo tôi, các công ty nhỏ ít làm vì mấy lý do như sau: thiếu thời gian (vì chủ doanh nghiệp bận điều hành trực tiếp); thiếu tri thức, thiếu kỹ năng và đặc biệt là thiếu niềm tin, sợ thông tin liên quan đến kinh doanh bị rò rỉ….

Nếu các công ty nhỏ chịu làm chiến lược thì sẽ tốt hơn, đi nhanh hơn, có “chìa khóa” để cải thiện hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Nhưng doanh nghiệp nhỏ không nên áp dụng quy trình hoạch định chiến lược một cách bài bản. Chỉ nên làm đơn giản thôi. Có thể bắt đầu bằng việc đặt ra một số câu hỏi đơn giản như: Chúng ta muốn trở thành gì? (Tầm nhìn); Cố gắng đạt được cái gì? (Mục tiêu); Làm thế nào để thực hiện điều đó/ đương đầu với cạnh tranh? (Xây dựng chiến lược); Cần đưa ra những nguyên tắc cơ bản nào để điều hành? (Chính sách); Tổ chức hoạt động thế nào để đạt được mục tiêu với chi phí thấp? (Chương trình hành động)…

Chỉ cần trả lời được một loạt các câu hỏi đó, ghi lại những nội dung chính là các bạn đã làm được chiến lược cho công ty mình.

Ai quan trọng nhất?

TS Nguyễn Thành Nam: Ở PYS, ai là quan trọng nhất với các em? Có khi nào các em ngồi với nhau để xác định nhóm nào là quan trọng nhất, nhóm nào cần được đầu tư, cần được đào tạo bài bản?

Anh Trần Sỹ Sơn: Em nghĩ là nhóm bán hàng

TS Nguyễn Thành Nam: Vì sao?

Anh Trần Sỹ Sơn: Vì họ mang khách hàng về, họ nuôi sống công ty.

TS Nguyễn Thành Nam: Anh lại không nghĩ thế. Nhóm bán hàng thì cũng chỉ đi bán hàng như các công ty khác. Anh muốn nói đến nhóm tạo nên sự khác biệt, khiến cho khách hàng ấn tượng với công ty.

Anh Trần Sỹ Sơn: Anh muốn nói đến các hướng dẫn viên?

TS Nguyễn Thành Nam: Đúng thế! Điều làm nên sự khác biệt giữa các tour chính là người hướng dẫn viên du lịch. Đó là những người quyết định tới 90% chất lượng dịch vụ và hình ảnh của công ty. Họ phải là người biết nhiều thứ, biết làm mọi chuyện. Họ cũng phải là người rất tâm lý, nắm rõ mong muốn của mọi người, biết bày ra mọi việc một cách “tình cờ” để cho khách trải nghiệm.

Hướng dẫn viên tiếp xúc nhiều nhất và trực tiếp với khách hàng. Những câu chuyện họ nói có thể tác động tới khách hàng hiện tại để không chỉ tạo ra những khách hàng trung thành mà từ đó còn mở rộng khách hàng tiềm năng. PYS nên coi đội ngũ hướng dẫn viên là bộ phận quan trọng của công ty. Họ cần được đào tạo chuyên nghiệp bởi các chuyên gia hoặc đơn giản là cử họ đi theo các tour nước ngoài để học hỏi.

Anh Trần Sỹ Sơn: Nhưng nhỡ đào tạo thành tài rồi họ lại đi?

TS Nguyễn Thành Nam: Để giữ được người phải cho người ta cơ hội để tiến bộ. Muốn họ theo mình thì người lãnh đạo phải nghĩ về nhân viên trước. Hãy cho họ đúng cái mà họ cần. Họ mang tiền về cho mình thì mình không được tiếc. Trong công việc cần đặt ra mục tiêu để các cá nhân có hướng phấn đấu, có cơ hội được khen thưởng, như vậy mọi người sẽ gắn bó hơn.

Tất nhiên cũng cần có chính sách giữ người ngay từ khi gửi đi đào tạo, để ít nhất là khi họ ra đi thì mình cũng đã “khấu hao” hết chi phí đào tạo rồi.

Làm thế nào để đi cùng nhau mãi?

Anh Trần Sỹ Sơn: FPT đã trải qua hơn ¼ thế kỷ, nhưng các nhà sáng lập vẫn làm cùng nhau đến bây giờ. Bí quyết của các anh là gì?

TS Nguyễn Thành Nam: Với các nhà sáng lập, khi công ty bé thì không có vấn đề gì lớn. Nhưng khi công ty to, chuyện ăn chia là khó nhất. Cần phải nói rằng, không thể có công bằng tuyệt đối, “bốc thuốc” thôi. FPT ngày xưa cũng “bốc thuốc” mãi, cũng có thắc mắc lên xuống, nhưng thắc mắc xong lại đi làm tiếp, thế là vẫn ổn.

Việc phân chia lợi nhuận có thể có nhiều cách. Nếu một ông đứng ra chia mà không được mọi người chấp nhận thì tăng số người chia lên, có thể là 2 hoặc cả đội sáng lập. Thống nhất “luật chơi” rồi tất cả cùng chia, cộng vào tính trung bình, thế là khỏi thắc mắc!

Anh Trần Sỹ Sơn: Đó là chuyện chia lợi nhuận, còn việc phân bố vị trí cho các sáng lập viên thì các anh đã làm thế nào?

TS Nguyễn Thành Nam: Chuyện này thì dễ hơn. Nếu tất cả đã tín nhiệm một ông và bầu ông ấy làm CEO rồi thì mọi chuyện hãy để cho ông ấy quyết.

Doanh nghiệp cũng như một đứa bé nếu đứa bé ốm là biết ngay. Bổ nhiệm sai thì đội ngũ đồng sáng lập sẽ nhìn thấy hậu quả liền: doanh thu đi xuống, tổ chức thiếu sức sống… Khi đó thì phải đổi. Còn nếu “đứa be” đó vẫn chạy nhảy và cười vui thì việc bổ nhiệm là hợp lý, doanh nghiệp đang bình thường, không cần phải thay thế gì cả.

Anh Trần Sỹ Sơn: Thế còn sự chồng chéo trong công việc thì sao? Thực tế em thấy khó phân định các mảng việc của từng người một cách rạch ròi.

TS Nguyễn Thành Nam: Chồng chéo trong công việc không phải hoàn toàn không tốt. Nếu như phân định quá rõ ràng, anh làm việc anh, tôi làm việc tôi thì sẽ không có sự giao thoa, thiếu sự hỗ trợ. Đôi khi “chồng chéo” trong công việc lại giúp mọi người có thời gian ngồi bàn bạc với nhau, sẽ hiểu nhau hơn.

Tóm lại, các bạn cứ làm đi, đừng sợ sai. Sai thì sửa, quan trọng là phải hành động!

Anh Trần Sỹ Sơn: Vâng, cảm ơn anh. Chúng em sẽ cập nhật với anh những gì đã áp dụng và hiệu quả của việc này.

95-anh-boxThông tin về TS Nguyễn Thành Nam

–  Hiệu trưởng Đại học trực tuyến FUNIX, giảng viên chuyên gia của Viện Quản trị Kinh doanh FSB

–  Ông là cựu học sinh Khối chuyên Toán, Trường Trung học phổ thông chuyên Khoa học tự nhiên, Đại học Quốc gia Hà Nội. Năm 1988, ông bảo vệ luận án tiến sĩ toán tại trường Đại học Lomonosov (Liên Xô cũ).

–  Ngày 13/9/ 1988, ông cùng 12 người khác, đứng đầu là ông Trương Gia Bình, sáng lập ra FPT.

–  Từ 1988 đến 1994, ông là giám đốc dự án. Từ 1995 đến 1999, ông là Giám đốc Trung tâm Giải pháp phần mềm FPT. Từ 2000 đến 2004, ông là giám đốc Trung tâm Xuất khẩu phần mềm của FPT. Từ 2005, ông trở thành thành viên Hội đồng quản trị của FPT, Chủ tịch kiêm TGĐ Công ty Phần mềm FPT (FPT Software).

–  Từ 13 /4/2009 đến 23 /2 /2011, ông giữ chức Tổng giám đốc FPT. Hiện ông là Cố vấn Sáng tạo của Tập đoàn FPT đồng thời là Phó Chủ tịch HĐQT trường Đại học FPT, Hiệu trưởng Đại học trực tuyến FUNIX.

–  Bên cạnh công việc hàng ngày, ông vẫn thường dành thời gian cuối tuần để đi chia sẻ kinh nghiệm với các học viên chương trình MBA và MiniMBA tại Viện Quản trị Kinh doanh FSB.

Chú thích ảnh 94: Doanh nghiệp nhỏ không nên áp dụng quy trình hoạch định chiến lược một cách bài bản, chỉ nên làm đơn giản thôi

Chú thích ảnh 98: Để giữ được người phải cho người ta cơ hội để tiến bộ. Muốn họ theo mình thì người lãnh đạo phải nghĩ về họ trước. Hãy cho họ đúng cái mà họ cần