Chuyển động không ngừng của Vissan

Mặc dù khoác lên mình “chiếc áo mới”, nhưng Vissan vẫn giữ vững bản chất và chiến lược kinh doanh đã tạo nên thế mạnh và bản sắc riêng của mình.

Ông Văn Đức Mười, Tổng giám đốc Công ty cổ phần Việt Nam Kỹ nghệ súc sản (Vissan) đã có một hành trình dài cùng Vissan từ thời bao cấp đến đổi mới, hội nhập quốc tế… Nhưng lần này dẫn dắt Vissan dưới góc độ một công ty cổ phần, ông khẳng định, Vissan tiếp tục có những đột phá trong giai đoạn mới để phát huy hết nội lực và đáp ứng các kỳ vọng đặt ra.

Sau một năm cổ phần hóa Vissan đã có những chuyển động ra sao, thưa ông?

Với xuất phát điểm là một doanh nghiệp nhà nước phải nói rằng, quá trình cổ phần hóa của Vissan khá phức tạp vì liên quan đến những thay đổi về quản trị, con người. Phải dịch chuyển các tồn tại cũ đã ăn sâu vào nếp nghĩ người lao động trong một thời gian dài dưới mô hình doanh nghiệp nhà nước. Tuy nhiên, cổ phần hóa là một con đường tất yếu và đúng đắn để đa dạng sở hữu, thu hút được các nguồn lực.

Chúng tôi ý thức rất rõ những gì sẽ diễn ra khi trở thành công ty cổ phần nên đã có những chuẩn bị ban đầu khá kỹ lưỡng để làm nền tảng và nhanh chóng bắt kịp ngã rẽ mới. Vissan thực hiện các đợt rà soát đội ngũ nhân sự để chọn lựa cán bộ; hoạch định lại chiến lược kinh doanh và quản trị nhằm tạo ra các đột phá với mục tiêu gìn giữ và nâng cao giá trị thương hiệu, các giá trị cốt lõi của ngành thực phẩm tươi sống và chế biến, tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Lộ trình này vẫn tiếp tục đặt ra những tiêu chí để tạo sự chuyển biến cho đúng nghĩa của một công ty cổ phần.

Đối tác chiến lược đã có những đóng góp nào vào mục tiêu chung và liệu các bên có sự xung khắc với nhau trong các vấn đề quản trị và kinh doanh?

Khi chọn nhà đầu tư chiến lược, Vissan đã đưa ra các tiêu chí rất rõ ràng như: năng lực tài chính, ngành nghề hoạt động phù hợp, có uy tín, thương hiệu trên thị trường, một đối tác cùng chí hướng giúp đẩy mạnh thương hiệu Vissan và các giá trị cốt lõi của ngành hàng… Tất nhiên, về mặt lý thuyết, những người tuân theo luật chơi mới trở thành nhà đầu tư chiến lược.

Hiện nay, Tổng công ty Thương mại Sài Gòn (Satra) nắm giữ 67,7% quyền sở hữu tại Vissan, có nghĩa nắm quyền chi phối toàn bộ các hoạt động sản xuất, kinh doanh. Cổ đông chiến lược đến với Vissan chắc chắn có những mục tiêu riêng, không hẳn sẽ hoàn toàn đồng ý với chiến lược của Vissan. Chính vì vậy, mối tình sau cổ phần hóa luôn luôn có sự xung đột. Chẳng hạn, doanh nghiệp đối tác muốn tối ưu hóa lợi nhuận. Vissan cũng kinh doanh vì lợi nhuận, nhưng còn phục vụ các giá trị cộng đồng. Rõ ràng hai mục tiêu khác nhau, nhưng họ phải tuân thủ cuộc chơi tại Vissan nên có sự xung đột nhất định. Tất nhiên, sự xung đột này chưa đến mức quyết liệt, vì quyền sở hữu nhà nước đang chiếm ưu thế.

Tuy nhiên, đến giờ phút này, nhà đầu tư chiến lược đều đồng lòng với các mục tiêu chung của Vissan theo các phương án đã được vạch ra tại đại hội cổ đông thường niên lần thứ nhất. Đó là thuận lợi lớn để mọi việc kinh doanh của Vissan được suôn sẻ.

Vissan là công ty đổi mới trước cổ phần hóa chứ không phải chỉ khi cổ phần hóa mới có thay đổi và lộ trình bây giờ vẫn là tiếp tục đổi mới hơn nữa

Thực tế, thời gian Vissan hoạt động với tư cách là công ty cổ phần chưa nhiều nên chưa đủ thời gian để hoạch định các chiến lược lớn, cần sự đóng góp nhiều từ cổ đông chiến lược. Nhưng trong năm nay, Vissan sẽ có những đầu tư lớn, mở rộng phát triển hơn nữa, thì sự đồng hành của cổ đông chiến lược đóng vai trò rất quan trọng.

Như vậy, có thể hiểu đầu tư để tìm kiếm lợi nhuận phải có tiếng nói nào đó chứ không đơn thuần bỏ ra một đống tiền rồi tuân theo cuộc chơi của người khác?

Sức mạnh của đồng vốn tạo ra tiếng nói có trọng lượng. Đây là điều tất yếu của một công ty cổ phần. Tuy nhiên, không thể lấy đồng tiền để quyết định, cần có sự cân bằng quyền lợi của các bên. Có thể Vissan đặt ra mục tiêu, nhưng phải luôn lắng nghe các phương án, giải pháp của đối tác chiến lược. Vissan không thể chỉ dành phần lợi cho mình mà còn phải chăm lo cả túi tiền của đối tác. Và để giải quyết các quan điểm trái chiều, cổ đông lớn phải có nghĩa vụ thông qua các công cụ quản trị cụ thể, các giải pháp thực tiễn nhằm chứng minh rằng, mục tiêu đó luôn đem lại lợi ích cho các bên.

Tôi nghĩ rằng, một công ty cổ phần cần có những phản biện để tạo ra sự thống nhất vì quyền lợi chung thì mới phát triển được. Mọi người cứ thoải mái trình bày, thậm chí tranh cãi để đi đến tận cùng giải pháp, nhưng một khi đã dùng đến lá phiếu biểu quyết là phải chấp hành. Thực tế việc nhà nước đóng vai trò chi phối tại Vissan chỉ trong một thời gian thôi. Theo lộ trình đã vạch ra, nhà nước sẽ thoái vốn, lúc đó bất kỳ ai cũng có thể mua thêm cổ phần để gia tăng tỷ lệ sở hữu, nắm quyền điều hành và hoạch định hoạt động của Vissan theo đường hướng, đúng mục đích của họ.

Tại đại hội cổ đông lần thứ nhất, ông có nói sẵn sàng đánh đổi lợi ích trước mắt để tìm kiếm lợi nhuận trong dài hạn, có thể hiểu điều này như thế nào?

Vissan hoạt động kinh doanh không chỉ mỗi mục tiêu lợi nhuận mà còn thực hiện sứ mệnh phục vụ cho cộng đồng. Chẳng hạn, Vissan tham gia vào chương trình bình ổn giá của TP.HCM để ổn định thị trường. Vissan cũng đã nỗ lực cung cấp 100% thịt heo đạt chứng nhận VietGAP trên toàn bộ hệ thống bán mặt hàng thịt tươi sống của công ty nhằm thực hiện đúng cam kết trong việc cung cấp sản phẩm chất lượng cao, dinh dưỡng, đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng về truy xuất nguồn gốc. Tất nhiên điều này đòi hỏi các khoản đầu tư lớn, lâu dài và chấp nhận hy sinh một phần lợi nhuận, nhưng đổi lại thì trong tương lai giá trị thương hiệu Vissan sẽ trường tồn trong tâm trí mọi người.

Hiện nay, quá trình đầu tư cụm công nghiệp chế biến thực phẩm Vissan tại Long An và chiến lược 3F của Vissan đã đi đến giai đoạn nào?

Vào cuối năm 2017, chúng tôi khởi công nhà máy và đến năm 2019 sẽ đi vào hoạt động. Nhà máy này rất quan trọng trong việc đẩy nhanh việc khép kín quy trình sản xuất – chế biến. Thực tế, quá trình xây dựng có bị chậm so với thời hạn đặt ra, lý do là mất thời gian trong quá trình chuyển đổi các thủ tục pháp lý từ mô hình nhà nước sang cổ phần. Hiện nguồn vốn đầu tư cũng đã thu xếp xong với 30% vốn chủ sở hữu và 70% từ vốn vay với lãi suất rất tốt.

Về chiến lược 3F (feed – farm – food), Vissan đã có sản phẩm thịt heo sản xuất theo chuỗi khép kín và có truy xuất nguồn gốc. Tuy nhiên, số lượng sản phẩm chưa đáp ứng đủ nhu cầu thị trường nên chúng tôi chưa công bố. Bởi vì nếu sản xuất không đủ mà lấy thêm sản phẩm từ bên ngoài sẽ gây nghi ngờ cho người tiêu dùng, ảnh hưởng rất lớn đến giá trị thương hiệu của Vissan. Hiện, số lượng sản phẩm này vẫn được bán trong hệ thống phân phối của Vissan theo dạng VietGAP, nhưng đến quý 3/2017, Vissan chắc chắn công bố sản phẩm thịt heo sản xuất có truy xuất nguồn gốc của mình.

Có thể nói Vissan đã đạt chuỗi giá trị khép kín trong ngành chăn nuôi với sự chủ động con giống lẫn thức ăn chăn nuôi, vậy biên lợi nhuận ra sao, thưa ông?

Phải nói cho rõ thế này, mảng thực phẩm tươi sống của Vissan là thịt heo, hiệu quả kinh doanh chưa cao. Nguyên nhân, Vissan áp dụng một quy trình giám sát nghiêm ngặt nhằm đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm. Chẳng hạn, con heo nuôi theo quy chuẩn VietGAP, đưa về nhà máy sẽ được kiểm tra để xem có chất tăng trọng không. Nếu đáp ứng đúng các quy chuẩn sẽ đưa vào khu giết mổ, pha lóc, phân loại và vận chuyển đến hệ thống phân phối bằng xe bảo ôn và các công đoạn này đều có sự giám sát của cơ quan thú y. Chưa hết, thịt heo đến tay người tiêu dùng, do tham gia vào chương trình bình ổn thị trường nên bán với giá thấp hơn 5%. Tuy nhiên, chính từ cách làm bài bản này mà Vissan nhận được niềm tin của người tiêu dùng và có tác động lan tỏa đến các sản phẩm chế biến. Điều này cũng giúp giải tại sao Vissan đã đứng đầu thị trường về mảng xúc xích. Quan điểm kinh doanh của chúng tôi là tập trung làm thật tốt lĩnh vực cốt lõi, gồm: thịt bò, thịt heo và xúc xích.

Ông đã nhận được sự tin tưởng của cổ đông khi được trao vai trò tổng giám đốc, chịu trách nhiệm dẫn dắt Vissan trong nhiệm kỳ 5 năm tới. Vậy với ông lần này sức ép ra sao?

Tôi đã làm việc tại Vissan gần 40 năm và đi lên từ những bậc thang thấp nhất. Nhiều người sẽ thấy rằng, tôi dễ bị sức ì do làm việc trong một môi trường quá lâu. Tuy nhiên, quá trình làm việc lâu dài đã giúp tôi có kiến thức, kinh nghiệm, cũng còn là cái nôi tiếp cận các kiến thức mới cho quản trị. Suốt thời gian dài, tôi luôn nhận được sự ủng hộ, niềm tin của cấp trên trong quá trình hoạch định, cải tổ và đối mới hoạt động kinh doanh của Vissan.

Trong giai đoạn mới, sức ép là có. Chuyển từ mô hình nhà nước sang công ty cổ phần, đòi hỏi sự đổi mới về mọi mặt. Tuy nhiên, điều này không gây khó vì bản chất của Vissan là luôn linh hoạt trước những diễn biến của thị trường, xu hướng mới, nhu cầu khách hàng. Mọi người đều thấy rằng, Vissan là công ty đổi mới trước cổ phần hóa chứ không phải chỉ khi cổ phần hóa mới có thay đổi và lộ trình bây giờ vẫn là tiếp tục đổi mới hơn nữa.

Đến giờ phút này tôi muốn nói rằng, chính trong từng nhân viên Vissan và cả bản thân tôi cần phải có những đột biến, táo bạo hơn nữa để xóa bỏ các lối mòn cũ đã in sâu trong nếp nghĩ, tiếp nhận các mô hình quản trị mới để làm mọi thứ tươi mới, tạo động lực phát triển. Công ty cổ phần có cái hay là tạo ra nhiều động lực. Phải có áp lực mới thay đổi được bản chất của mình. Tôi quen chuyện này rồi, nhưng tôi tin nhiều người rất ngại với sức ép mới. Chẳng hạn, năm nay, hội đồng quản trị đòi hỏi tôi phải gia tăng sản lượng thực phẩm tươi sống lên 30% và thực phẩm chế biến là 15%. Vậy để tăng được sản lượng, tôi phải tìm cách hấp dẫn thị trường, thu hút khách hàng bằng việc định vị thương hiệu, bỏ tiền quảng cáo. Nhưng muốn có ngân sách quảng cáo, tôi phải cam kết đạt được mức doanh thu, lợi nhuận theo yêu cầu. Rõ ràng sức ép cho điều này rất lớn. Nhưng tôi tin chính sức ép đó tạo ra sự tiến bộ cho cá nhân tôi và cho hoạt động kinh doanh của công ty.

Cách điều hành của ông trong giai đoạn hiện nay chắc sẽ khác với thời kỳ là doanh nghiệp nhà nước?

Trước đây làm tổng giám đốc, tôi cũng là đại diện của nhà nước nên tôi chỉ xin ý kiến một người. Nhưng bây giờ, muốn giải quyết vấn đề lớn về mặt chiến lược, tôi phải xin ý kiến cổ đông, họp hội đồng quản trị cho nên bây giờ mọi thứ lại chậm hơn. Tất nhiên vẫn có cách, đó là thực hiện công việc một cách sáng tạo, nỗ lực tăng cường độ làm việc, suy nghĩ cho chiến lược cũng như công tác điều hành công ty. Và phải nói bây giờ tốn nhiều năng lượng hơn so với trước đây. Nhưng tôi lại là người nghiện công việc nên dù nhiều thách thức nhưng lại rất thú vị.

Ông có kỳ vọng gì trong tương lai?

Tôi không thể chiếm giữ vị trí tổng giám đốc mãi được, không thể lấy kinh nghiệm để che chắn cho mình, điều hành công ty. Do đó, tôi cần thế hệ trẻ nối tiếp, nhưng tôi muốn tạo ra một thế hệ trẻ phải rượt đuổi tôi. Có nghĩa là trong nhiệm kỳ này, tôi tiếp tục nỗ lực đổi mới, sáng tạo để những thế hệ kế tiếp buộc phải đuổi kịp nhằm mục tiêu tạo giá trị bền vững cho thương hiệu và tạo ra sự bùng nổ trong kinh doanh cho Vissan trong dài hạn.

Xin cảm ơn ông!

Đăng Lãm

Xem tiếp

Khởi tạo ngành công nghiệp tăng cường chất lượng sống tại Việt Nam

Ngành công nghiệp tăng cường chất lượng sống (Life Enhancement Industry) đang trở thành tâm điểm của thế giới với tổng giá trị ước tính khoảng 3,4 ngàn tỷ USD năm 2016, theo nghiên cứu của Global Wellness Institute, gấp

Ông Đặng Văn Thành: “Ngân hàng vẫn nằm trong máu tôi”

Gần đây cái tên Đặng Văn Thành được báo giới nhắc tới với tần suất đặc biệt cao khi có tin đồn ông sẽ quay trở lại Sacombank sau khi kế hoạch tái cơ cấu ngân hàng này được Ngân

Tấm gương phản chiếu hình ảnh doanh nghiệp

Phong cách lãnh đạo của người đứng đầu ghi đậm dấu ấn lên văn hóa doanh nghiệp và tác động rất lớn đến tinh thần, tâm huyết và sự cam kết của đội ngũ. Việc thấu hiểu chính mình cũng

Tứ Hưng muốn trở thành “đối trọng” với Hòa Phát ở phía Nam

Ðỗ Thanh Tịnh đến với lĩnh vực kinh doanh nội thất online cùng hành trang là… 2 lần thất bại trước đó. Thất bại từ những lần kinh doanh trước đã không làm nhụt chí chàng thanh niên xứ Quảng

Chuẩn hóa mô hình để tăng tốc

Bán lẻ sẽ tiếp tục là một lĩnh vực nóng trong năm 2017. Liệu những nhà bán lẻ Việt Nam đã tích lũy đủ nội lực và sẵn sàng cho cạnh tranh? Với những thành công ở năm 2016 và

Tin nổi bật

Back To Top