Đối xử với công thần

Thế hệ lãnh đạo doanh nghiệp đang ngày càng trẻ hóa. Sự năng động, nhiệt huyết, dám đổi mới của lớp trẻ là thế mạnh, nhưng đôi khi cũng tạo ra mâu thuẫn với dàn nhân sự cấp dưới lớn tuổi hơn.

Những năm trở lại đây, nhiều cuộc chuyển giao quyền lực đã diễn ra, đặc biệt là ở các công ty gia đình. Khi thế hệ F1 quyết định lui về hậu phương thì cũng là lúc thế hệ F2 phải xông xáo ra mặt trận. Tuổi đời non trẻ, kinh nghiệm thương trường chưa nhiều, thế hệ lãnh đạo trẻ không chỉ phải học hỏi các bậc tiền bối về mặt chuyên môn mà còn phải học cách ứng xử trong các mối quan hệ.

Chủ tịch một ngân hàng chia sẻ, anh từng bị rơi vào những tình huống khó xử khi buộc phải ra quyết định, trong khi những nhân viên cấp dưới đáng tuổi cha chú mình có ý kiến không thuận.

“Làm sao để các vị tiền bối hiểu được mục đích cao nhất của mình trong xử lý những xung đột nội bộ, mà vẫn đảm bảo tình đoàn kết, có trên có dưới, quả là điều không dễ”, anh chia sẻ.

Mệnh lệnh, nhưng phải nhẹ nhàng, thuyết phục

Tuy thừa nhận trong công ty, mọi người đều bình đẳng trong công việc và mọi vấn đề đều phải được đem ra trao đổi một cách thẳng thắn, nhưng Nguyễn Nam Huy, Giám đốc điều hành NAHI vẫn cho rằng, trong quan hệ giao tiếp xã hội thì đối với người lớn tuổi, các nhà lãnh đạo trẻ cần có những cư xử chừng mực hơn, tế nhị hơn; tránh làm tổn thương đến họ. “CEO trẻ tuổi không nên lớn tiếng hoặc ra lệnh”, anh Huy bình luận. Ngay cả khi cần phải thực hiện các biện pháp kỷ luật với nhân sự lớn tuổi hơn, cũng cần hành xử khéo léo, thể hiện thái độ tôn trọng. Cùng quan điểm này, bà Thanh Nguyễn, Giám đốc điều hành Mạng cộng đồng nghề nghiệp cấp quản lý Anphabe cho rằng, “nhân hòa” là yếu tố cốt lõi trong quản lý nhân sự, có “nhân hòa” thì mới có cơ hội nắm lấy “thiên thời” và “địa lợi”.

congthan1

“Nhân hòa” giữa sếp trẻ và nhân sự cấp dưới lớn tuổi hơn không đơn giản. Hai thế hệ lớn lên trong môi trường khác nhau, trưởng thành khác nhau, trải qua các giai đoạn trong cuộc sống khác nhau thì quan điểm và hành động khác nhau là tất yếu”, bà Thanh nhìn nhận và cho rằng, sự khác biệt trước hết thể hiện qua phương tiện và cách thức giao tiếp.

“Sếp trẻ vốn được tiếp xúc và quen với các thiết bị số sẽ chuộng giao tiếp qua email, SMS và thường dành ít thời gian cho những buổi gặp mặt trực tiếp, vốn là cách thức quen thuộc của nhân sự lớn tuổi. Ngoài ra, phương tiện thuận lợi cũng đặt ra yêu cầu phản ứng nhanh và thông tin liên tục cập nhật. Điều này đặt ra thách thức đối với các nhân viên lớn tuổi và nếu không cẩn thận, sẽ gây ra phản ứng phòng vệ ở họ, dẫn tới nguy cơ công ty mất đi những nhân viên gạo cội, nhưng chậm thích ứng với những thay đổi về văn hóa”, bà Thanh nhận xét.

Hãy bỏ qua tự ái cá nhân!

Ông Robert Trần, Giám đốc điều hành Robenny Corporation cho rằng, phần lớn những CEO U30, U40 đều được đào tạo ở nước ngoài, nên những gì họ học là chuẩn quốc tế, nhưng công ty họ tiếp nhận lại là công ty gia đình với rất nhiều “công thần”. Có rất nhiều nhân viên trung thành nhưng cả đời chưa bao giờ đi ra khỏi Việt Nam, vì vậy họ rất khó hình dung và chấp nhận cái mới.

Sự khác nhau ở môi trường đào tạo này dễ dẫn đến sự khác biệt về quan điểm làm việc. Bà Thanh (Anphabe), nhận xét: “Những sếp trẻ có thể phải đối mặt với sự hoài nghi và phản đối khi trao đổi với cấp dưới lớn tuổi về các định hướng mới trong cách điều hành công ty. Tuy nhiên không nên vì tự ái mà vội vã phản ứng, mà cần xem lại, sự “phòng vệ” này là từ đâu. Trong rất nhiều trường hợp, phản ứng đó lại chính là những “đúc kết giá trị xương máu” từ kinh nghiệm của họ”.

Nói về vấn đề này, anh Huy (NAHI) cũng thừa nhận, làm việc với người lớn tuổi giúp cho những người trẻ có được thái độ làm việc nhã nhặn, ít bốc đồng. “Mình học được ở người lớn tuổi kinh nghiệm của họ trong cách giải quyết công việc cũng như cách đối nhân xử thế mà người trẻ do chưa trải qua nên không có kinh nghiệm ứng phó”, anh Huy cho hay.

Trò chuyện và tạo điều kiện cho cấp dưới đóng góp nhiều hơn

Trong lộ trình phát triển nghề nghiệp, thông thường nhân sự sẽ có hai lối rẽ: vươn lên làm quản lý hoặc đi sâu vào chuyên môn. Chọn ngã rẽ nào là tùy thuộc vào tính chất công việc, mong muốn, khả năng của mỗi người và cơ hội từ doanh nghiệp.

Theo bà Thanh (Anphabe), thông thường nhân sự cấp dưới lớn tuổi trong công ty là những người làm chuyên môn. Họ thường đã gắn bó với công ty trong nhiều năm và qua nhiều thế hệ lãnh đạo, cũng kinh qua nhiều định hướng, ý tưởng và có thể sáng suốt hơn trong việc đánh giá mức độ khả thi của các dự án, kế hoạch. Vì vậy, đối với sếp trẻ, họ có thể đóng vai trò là người cố vấn. Trong trường hợp này, sếp trẻ nên dành thời gian trò chuyện và tạo thêm không gian cho cấp dưới có nhiều đóng góp tương xứng với trình độ chuyên môn và kinh nghiệm tại công ty. Bên cạnh đó, một nhân viên lâu năm có thể là một mối dây gắn kết sếp trẻ và các nhân viên phòng ban khác. Bí quyết ở đây là sự khéo léo của sếp trẻ trong việc rút ngắn khoảng cách thế hệ và khoảng cách quyền lực (trong cách giao tiếp) để hòa hợp với cấp dưới lớn tuổi hơn.

Ở chiều ngược lại, bà bà Tiêu Yến Trinh, Giám đốc điều hành TalentNet cho rằng, nhân sự cấp dưới lớn tuổi nên cởi mở lắng nghe những kiến thức mới, cách tiếp cận mới để luôn phát triển bản thân, xem đây là những điều đáng học hỏi bắt nguồn từ sự thay đổi của thời cuộc.

Trao quyền cho cả nhóm

Trong nhiều trường hợp, do còn quá non trẻ khi ngồi vào vị trí thuyền trưởng, nhiều lãnh đạo trẻ tuổi sẽ không tránh khỏi những lúng túng trong điều hành. Việc chuyển giao quyền lực một cách có lộ trình sẽ giúp người trẻ tự tin hơn. Bên cạnh đó, để giúp lãnh đạo trẻ tránh rơi vào hố sâu khủng hoảng thì một trong những gợi ý được ông Robert Trần đưa ra là trao quyền cho cả nhóm thay vì một cá nhân.

“Lời khuyên của tôi cho các chủ doanh nghiệp đang muốn giao lại việc kinh doanh cho con họ ở tuổi U30, U40 là CEO có thể là một nhóm nhiều người trong công ty gia đình, không nhất thiết phải một người, vì khi người lãnh đạo giao lại công ty cho các con hoặc con cùng với anh em của con, quyền quyết định sẽ là của một nhóm. Việc này giúp các CEO trẻ cảm thấy tự tin hơn và không bị quá áp lực, dần dần họ có thể tự mình đảm đương trọng trách”, ông Robert Trần nhận định.

Lê Dung

Xem tiếp

VNPT “chơi một cuộc chơi lớn” về trung tâm dữ liệu

Với chứng chỉ Uptime Tier III, Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) sẽ có điểm tựa để “chơi một cuộc chơi lớn” về trung tâm dữ liệu. Sau khi Trung tâm dữ liệu Data Center Nam Thăng

Chất xúc tác mới trong nhượng quyền ẩm thực

Làn sóng nhượng quyền ẩm thực vẫn còn tiếp tục hấp dẫn với các nước châu Á. Tuy nhiên, cách làm mới trong nhượng quyền ẩm thực được đánh giá sẽ là chất xúc tác “đốt nóng” các doanh nghiệp

Hachi và niềm tin vào nông nghiệp đô thị

Nỗi lo về thực phẩm bẩn đang ngày càng gia tăng trong dân chúng và vấn đề không có đất canh tác trong môi trường đô thị chật hẹp là những vấn đề mà start-up non trẻ Hachi lựa chọn

Debranding: xu hướng mới tái sinh sức sống vững vàng cho thương hiệu

Dù làm chủ mạng xã hội lớn nhất hành tinh, song Mark Zuckerberg vẫn luôn xuất hiện giản dị với áo thun xám và quần jeans. Nguyễn Đức Tài, Chủ tịch Thế Giới Di Động đi đâu cũng chỉ một

5 hướng start-up ngành nông, đặc sản

Việt Nam là nước có 65-70% dân số sống bằng nghề nông. Vậy, có nên nghĩ đến khởi nghiệp bằng chính lợi thế của mình? Nhân câu chuyện thương hiệu sôcôla Marou đưa cacao Việt Nam bước ra thế giới,

Back To Top