Kỹ năng truyền cảm hứng

Tình huống lựa chọn

Doanh nghiệp của anh Trần Trung Đức kinh doanh trong lĩnh vực công nghệ thông tin, chuyên cung cấp các giải pháp phần mềm quản trị doanh nghiệp. Sau 6 năm xây dựng và phát triển, hiện doanh nghiệp của anh đang có 120 nhân viên. Là người am hiểu và đam mê công nghệ thông tin, giai đoạn đầu với chỉ khoảng 10 nhân sự, chính niềm đam mê và nhiệt huyết của anh đã truyền cảm hứng và niềm tin đến đội ngũ, thông qua những buổi họp, cùng thảo luận, mổ xẻ vấn đề và cả những khoảng thời gian mọi người cùng thư giãn với nhau. Ngày đó, mọi người đều cùng mơ đến giai đoạn công ty phát triển lên hàng trăm nhân viên, được làm việc trong một trụ sở hoành tráng, cơ sở vật chất hiện đại, được nhìn thấy thương hiệu công ty lớn mạnh và có uy tín trên thị trường. Đến nay giấc mơ đó đã thành hiện thực. Khách hàng tin tưởng và giới thiệu khách hàng mới, thị trường mở rộng, doanh số tăng vài chục lần so với trước. Ngoài bộ phận kỹ thuật là nòng cốt của công ty, các phòng ban khác đều được xây dựng để đưa công ty lên tầm chuyên nghiệp, bài bản. Chính sách quản lý nhân viên cùng chế tài xử phạt khi nhân viên không đáp ứng được yêu cầu cũng được áp dụng chặt chẽ hơn để đảm bảo hiệu suất công việc và yêu cầu khắt khe của khách hàng.

Về mặt thị trường, tài chính, chất lượng nhân sự… anh Đức đã có thể yên tâm. Nhưng gần đây, mỗi lần đến công ty, anh không còn cảm nhận được không khí hào hứng, sôi động và tràn đầy say mê của nhân viên khi sáng tạo ra một sản phẩm mới hay chinh phục được một khách hàng khó tính. Thay vào đó là không khí làm việc nặng nề và đơn điệu, nhân viên ít tương tác với nhau hơn, mọi người chỉ tập trung để hoàn tất phần việc của mình. Kiểm tra KPI, anh Đức thấy mọi người vẫn đáp ứng được chỉ tiêu đặt ra, tuy nhiên, yếu tố sáng tạo không còn được như những ngày đầu nữa. Anh đã bàn với bộ phận nhân sự tổ chức các hoạt động tập thể như: đi dã ngoại, thi đấu thể thao… nhưng mọi người không mấy mặn mà. Tệ hơn nữa khi đến một ngày, anh nhận được cùng lúc ba lá đơn xin nghỉ việc của những người đã song hành với công ty từ giai đoạn đầu. Lý do được đưa ra là: họ đã không còn nhiều cảm hứng với công việc. Vấn đề đặt ra:

1. Khi quy mô công ty lớn hơn, chủ doanh nghiệp không có nhiều thời gian để tương tác trực tiếp với nhân viên, vậy làm thế nào để có thể truyền được cảm hứng và niềm đam mê đến đội ngũ?

2. Cảm hứng và đam mê của đội ngũ đóng vai trò quan trọng như thế nào đối với sự tồn tại và phát triển của công ty?

3. Truyền cảm hứng có phải là tố chất bắt buộc phải có của lãnh đạo hay trong công ty có thể có người khác đảm nhiệm vai trò này thay lãnh đạo?

Tư vấn của chuyên gia

T.S Nguyễn Đức Nhật, Viện Quản trị Kinh doanh FSB và VIETSURVEY Research and Analysis

camhung1

T.S Nguyễn Đức Nhật hiện đang công tác tại Viện Quản trị Kinh doanh FSB và VIETSURVEY Research and Analysis. Với chuyên ngành nghiên cứu kinh tế quản trị và tăng trưởng tại Đại học Pantheon Sorbonne Paris I – CNRS (Pháp) và kinh nghiệm nghiên cứu, làm việc tại Đại học Sussex (Anh), T.S Nhật đã tích lũy được nhiều kinh nghiệm và kết quả nghiên cứu về nhóm các nhân tố ảnh hưởng đến tăng trưởng kinh tế ở Việt Nam. Ông tập trung nghiên cứu các nhân tố thúc đẩy tăng trưởng như quản trị kinh tế công, quản trị doanh nghiệp, chuyển giao công nghệ, đầu tư và vai trò của mạng lưới xã hội trong các nền kinh tế chuyển đổi. Ông đã có một số bài viết trên các tạp chí quốc tế thuộc nhóm đầu về kinh tế chuyển đổi. Ông là kiến trúc sư của nhiều nghiên cứu triển khai tại Việt Nam, góp phần đặt nền móng cho sự phát triển của khu vực nghiên cứu tư nhân tại Việt Nam.

Truyền cảm hứng, tạo động lực cho nhân viên là một trong những nhiệm vụ vô cùng quan trọng của người lãnh đạo. Các nghiên cứu đều chỉ ra rằng, cảm hứng và động lực của nhân viên là yếu tố quan trọng dẫn tới kết quả công việc và thành công của tổ chức. Anh Trần Trung Đức và doanh nghiệp của mình đang gặp phải vấn đề điển hình: khủng hoảng mở rộng trong quá trình phát triển của doanh nghiệp. Để giải quyết tình huống này, cần xem lại một số lý thuyết cơ bản phù hợp, áp vào tình huống thực tế của doanh nghiệp và đối chiếu một vài kinh nghiệm xử lý thực tế ở các doanh nghiệp khác tại Việt Nam.

Trên thế giới có nhiều lý thuyết liên quan đến việc tạo động lực và truyền cảm hứng cho nhân viên. Ở đây xin chỉ nhắc đến hai lý thuyết phổ biến: thuyết về động lực con người của Abraham Maslow và thuyết nhu cầu động lực và kết quả của David Mc. Clelland.

Theo thuyết nhu cầu Maslow, nhu cầu của con người được chia thành 5 mức, từ thấp đến cao. Con người sẽ phát sinh nhu cầu ở mức cao khi và chỉ khi nhu cầu mức thấp được thỏa mãn.

Nguyên tắc truyền cảm hứng là người đứng đầu phải thực sự hứng thú với mục tiêu của tổ chức, phải đam mê và tận tụy, phải là hình mẫu tối ưu

Nguyên tắc truyền cảm hứng là người đứng đầu phải thực sự hứng thú với mục tiêu của tổ chức, phải đam mê và tận tụy, phải là hình mẫu tối ưu

Một số nhà nghiên cứu đã phát triển thêm các học thuyết quản trị dựa trên mô hình của Maslow như Mc Gregor đã phân loại các thành viên/nhân viên trong tổ chức thành hai nhóm người X và Y. Các nhân viên nhóm X thường được dẫn dắt và quản thúc bởi thưởng, phạt về mặt tài chính, trong khi nhóm Y có xu hướng phụ thuộc vào môi trường công việc và sự tương thích giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức. Lý thuyết này giải thích được phần lớn các trường hợp tại sao người nhân viên có hoặc không có động lực/cảm hứng làm việc cho tổ chức.

Với thuyết nhu cầu thúc đẩy của David Mc. Clelland, ông quan niệm, có 3 loại nhu cầu tạo động cơ thúc đẩy con người trong tổ chức, gồm:

– Động lực về quyền lực (nhóm I): là nhu cầu tác động lên người khác, tới hoàn cảnh, kiểm soát và thay đổi hoàn cảnh.

– Động lực về liên kết (nhóm II): là các nhu cầu về quan hệ xã hội, quan hệ giúp đỡ nhau qua lại.

– Động lực về kết quả/thành tích (nhóm III): là nhu cầu vươn tới thành tựu và thắng lợi.

Trong khi nhóm I có xu hướng gây ảnh hưởng và tác động đến hệ thống và các thành viên khác, nhóm II lại có nhu cầu cao với môi trường thân thiện và tương tác xã hội, còn nhóm III có yêu cầu cao về chuỗi các thành tích, kết quả công việc để củng cố động lực làm việc.

Trong trường hợp anh Đức, áp dụng tháp Maslow, anh cần phải xác định xem nhu cầu tối thiểu của các nhân viên xin nghỉ bao gồm lương, chế độ đãi ngộ… đã thỏa mãn chưa, đã được đáp ứng những nhu cầu tối thiểu chưa? Họ có những nhu cầu ở tầng cao hơn không? Những nhu cầu đó có được đáp ứng không? Nếu những nhu cầu trung bình không được công nhận thì nhu cầu trên cao cũng không phát sinh. Và các cá nhân này sẽ không còn động lực nữa. Anh Đức cần hiểu rõ nhân viên của mình thuộc nhóm X hay nhóm Y để khoanh vùng những yêu tố tiềm năng.

Đối chiếu với thuyết David Mc. Clelland, liệu có phải do công ty anh Đức đã có những nhân tố mới làm phá vỡ môi trường làm việc. Nếu nhân viên thuộc nhóm II, họ sẽ chỉ làm việc được và có cảm hứng làm việc khi họ được sống và lao động trong môi trường thân thiện, tương tác. Nói cách khác, những quy tắc, hệ thống kỷ luật khô cứng sẽ đẩy họ ra khỏi hệ thống qua việc xói mòi động lực. Nếu quy mô mới của công ty anh Đức yêu cầu phải làm như vậy thì những thành viên nhóm II sẽ ra đi là điều tất yếu. Vấn đề ở chỗ anh Đức cần phải có một đánh giá và phân loại nhân viên kỹ càng hơn để có chiến lược duy trì nhân sự và cảm hứng lâu dài cho từng nhóm nhân viên.

Xem xét cả động lực bên trong và bên ngoài

Hầu hết cá nhân được dẫn dắt bởi hai loại động lực: động lực tự thân và động lực ngoại cảnh. Động lực ngoại cảnh gồm nhóm động lực khích lệ (như tiền bạc, danh tiếng…) hoặc do sợ hãi (sợ bị phạt, bị sa thải).

Động lực tự thân, xuất phát từ bên trong là những nhân tố như lòng tự hào, cảm giác thành công, trách nhiệm và niềm tin. Động lực bên trong là cảm giác tự hài lòng, không phải vì thành công hay chiến thắng mà vì sự mãn nguyện do đã đạt tới tiêu chuẩn đặt ra. Hai nhân tố thúc đẩy động cơ tự thân quan trọng nhất chính là tinh thần trách nhiệm và được mọi người công nhận.

Với các trường hợp xin nghỉ việc, anh Đức phải phân biệt rõ đó là do hết động lực tự thân hay yếu tố bên ngoài. Nếu do động lực bên trong thì họ bỏ đi là tất yếu. Nếu động lực bên trong vẫn còn thì sự ra đi có thể là do yếu tố đãi ngộ, lương, thưởng… Chỉ cần thay đổi những yếu tố này sẽ giữ được nhân viên.

camhung3

Để xác định được nhân viên có còn động lực bên trong không, việc đầu tiên là anh Đức phải dành thời gian để trao đổi với những nhân sự chủ chốt này và các nhân sự tương đương. Tiếp theo, anh cần dành thời gian để đánh giá lại hệ thống của mình. Anh cần xác định rõ xem nhóm thành viên đó và những người khác thuộc nhóm nào, đang ở cấp lãnh đạo nào, môi trường công việc của họ ra sao? Nếu họ từng là người sát cánh với anh từ lúc khởi nghiệp thì anh phải tự mình đứng ra giải quyết việc này thay vì ủy quyền cho bộ phận nhân sự.

“Pháp trị”, nhưng không nên cứng nhắc

Khi công ty ở quy mô nhỏ, người đứng đầu công ty thường phải “xắn tay” làm việc cùng các thành viên. Các mệnh lệnh được ban hành theo kiểu “truyền miệng” là phổ biến, bởi cấu trúc quản lý ít tầng lớp. Khi công ty mở rộng về quy mô, mọi việc đòi hỏi phải chuyên nghiệp hơn, công tác quản trị cũng phức tạp hơn với hệ thống phân cấp, phân quyền và hệ thống thưởng phạt ít khoan dung. Việc đưa ra những quy định, luật lệ như vậy chắc chắn sẽ làm cho những nhân viên cũ khó chịu. Ở những nhân viên có tính tự giác cao có thể xuất hiện cảm giác bị thiếu tôn trọng. Những thành viên quen kiểu quản lý đơn giản có thể bức xúc…

Để giảm bớt sự khó chịu này cho nhân viên, tốt nhất anh Đức không nên áp đặt mà triển khai phương thức xây dựng quy định từ dưới lên, để nhân viên đề xuất và phát huy sáng kiến. Khi đó họ sẽ cảm thấy thoải mái hơn. Còn nếu công ty đã “trót” ban hành những chính sách đó rồi thì tốt nhất anh Đức nên sử dụng chuyên gia độc lập. Chuyên gia sẽ là “người ngoài khách quan” đánh giá lại hệ thống, đưa ra giải pháp điều chỉnh hợp lý cho cả hai bên.

Để truyền được cảm hứng người lãnh đạo phải… có hứng

Nguyên tắc truyền cảm hứng là người đứng đầu phải thực sự hứng thú với mục tiêu của tổ chức, phải đam mê và tận tụy, phải là hình mẫu tối ưu. Nếu bản thân người lãnh đạo thay đổi hoặc suy giảm cảm hứng thì sẽ rất khó truyền cảm hứng cho hệ thống.

Trong trường hợp này, anh Đức phải xem lại chính mình để thấy được mình có còn cam kết đi theo đúng giá trị, tầm nhìn, mục tiêu đặt ra ban đầu hay không. Nếu anh thay đổi, anh cần chấp nhận việc ra đi của những người đã sát cánh cùng mình từ giai đoạn đầu.

Việc quy mô công ty phát triển làm “loãng” văn hóa doanh nghiệp cũng là điều anh cần phải quan tâm. Cần xem lại hoạt động truyền thông nội bộ, cần xây dựng được đội ngũ cùng truyền cảm hứng với mình. Nếu anh Đức vẫn còn cảm hứng và niềm đam mê, nhưng cấp dưới lại không có thì cần nghiêm túc xem lại khía cạnh quản trị thời gian và chiến lược, hiệu quả truyền thông nội bộ.

Anh Đức cần coi công ty như một mạng xã hội để tìm ra ai là người có ảnh hưởng lớn trong công ty. Những người được chọn để truyền cảm hứng cùng anh phải là những người vừa có tố chất lãnh đạo, vừa được đồng nghiệp nể phục, kính trọng, là người làm gương để các thành viên khác noi theo.

Với người lãnh đạo, việc duy trì được cảm hứng cực kỳ quan trọng, nhưng quan trọng hơn là phải biến cảm hứng đó thành động lực và văn hóa doanh nghiệp.

Xem tiếp

Trở thành quốc gia khởi nghiệp: Vai trò của trường đại học ở đâu?

Nhằm đáp ứng được yêu cầu trọng tâm của thời đại, việc đào tạo tinh thần doanh nhân khởi nghiệp cho sinh viên nên trở thành một mảng quan trọng trong nội dung đào tạo của các trường đại học.

Khám phá sự thật ngầm hiểu trong quảng cáo

Nếu quảng cáo bắt nguồn từ sự thật ngầm hiểu (customer insight), thương hiệu có cơ hội rất lớn để đi vào tâm trí khách hàng. Nhưng có đến 60% quảng cáo đang không có customer insight. Sẵn sàng đầu

Lựa chọn lĩnh vực kinh doanh và những vấn đề cốt yếu

Tình huống lựa chọn Đức Thành là Giám đốc một công ty chuyên phân phối sản phẩm công nghệ cao dùng để chăm sóc sức khỏe, sắc đẹp tại Việt Nam. Trong 5 năm đầu thành lập, công ty đạt

Tháo gỡ những khúc mắc trong thực hiện Luật Doanh nghiệp

Luật Doanh nghiệp có hiệu lực từ ngày 1/7 vừa qua, tuy nhiên trong quá trình triển khai, các cơ quan đăng ký kinh doanh yêu cầu doanh nghiệp phải tự kê khai ngành nghề đăng ký kinh doanh. Một

Tiếp thị mạng qua xã hội 9 nguyên tắc vàng

Ông Atul Tuli, Giám đốc kinh doanh cấp cao Mạng xã hội và Giải pháp tiếp thị Đám mây tại Oracle, chia sẻ những nguyên tắc vàng khi doanh nghiệp làm công tác tiếp thị qua mạng xã hội. Doanh

Back To Top