Đứng trước thời điểm lịch sử: Cộng đồng kinh tế ASEAN (AEC) chính thức hình thành, có rất nhiều vấn đề được đặt ra với nền kinh tế Việt Nam, trong đó có việc thu hút và giữ chân nhân sự giỏi.

Tại hội thảo “Nhân sự 2016 – Vũ khí tối ưu trong cuộc chiến thu hút và giữ chân nhân tài” do Tạp chí DOANH NHÂN tổ chức tại TP.HCM ngày 15/12/2015, nhiều doanh nghiệp Việt Nam cho biết, hiện thị trường lao động nước ta đang phải đối mặt với sự chuyển dịch lao động ở mức độ ngày càng cao. Vì vậy, đâu là những vũ khí tối ưu để doanh nghiệp có thể thu hút và giữ chân nhân sự giỏi?

Thách thức từ hội nhập

Ước tính trong năm 2015, nhu cầu về tuyển dụng nhân lực của các doanh nghiệp Việt Nam tăng 57% so với năm 2014.

Doanh nghiệp có thể dùng tiền để hút nhân tài, nhưng không thể chỉ dùng tiền để giữ chân được họ

Theo ông Lê Quốc Vinh, Chủ tịch Le Group, chưa bao giờ câu chuyện tuyển dụng nhân sự lại gay gắt như giai đoạn này. Giá nhân sự tăng rất nhanh và doanh nghiệp phải cạnh tranh gay gắt để giữ chân người lao động. “Để tuyển một nhân sự có trình độ, công ty tôi đã phải trả lương tăng gấp đôi so với 5 năm trước. Các doanh nghiệp cùng lĩnh vực, nhưng yếu thế hơn đang rất khó giữ lao động giỏi”, ông Vinh chia sẻ.

nhansu1

AEC sẽ mở ra cơ hội lớn cho số đông lao động có tay nghề, vì hiện có tới 8 ngành nghề (gồm kế toán, kiến trúc sư, nha sĩ, bác sĩ, kỹ sư, y tá, vận chuyển và nhân viên du lịch) được dịch chuyển tự do về việc làm. Dĩ nhiên thách thức về “chảy máu” chất xám chắc chắn sẽ diễn ra.

Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào trong nước cũng ý thức được sức nóng trên thị trường lao động khi một khảo sát cho thấy, có đến 76% doanh nghiệp Việt Nam không hề biết đến AEC. “Chúng ta đang đi ra biển lớn, nhưng lại không biết biển đó sóng lặng hay sóng to, có đá ngầm hay không thì quả thực rất nguy hiểm”, bà Nguyễn Thị Vân Anh, Giám đốc điều hành công ty tư vấn nguồn nhân sự Navigos Seach chia sẻ và khẳng định, trong hội nhập, quốc gia nào có sự chuẩn bị tốt hơn sẽ thu lợi nhiều hơn.

Bà Vân Anh cũng chia sẻ rằng kết quả một cuộc khảo sát nhỏ của Navigos Search khiến bà không khỏi bất ngờ và lo lắng, vì rất nhiều trong số những người lao động được hỏi cho biết, họ sẽ tìm cơ hội làm việc ở nước láng giềng như Singapore, Philippines, Thái Lan…

Không chỉ đứng trước nguy cơ bị mất lao động phổ thông, đội ngũ quản lý cấp cao của các doanh nghiệp trong nước cũng đứng trước thách thức cạnh tranh của đội ngũ quản lý trong khu vực. Ông Robert Trần, Giám đốc Công ty Robenny Corporation, chia sẻ một thông tin khá thú vị, đó là công ty ông đang tiếp nhận khá nhiều đơn xin ứng tuyển vào các cấp quản lý tại Việt Nam từ các ứng viên người Campuchia. Hầu hết các ứng viên này, sau khi du học nước ngoài đều quay về Campuchia để làm việc, tuy nhiên thị trường Campuchia quá nhỏ, chỉ bằng 10% của Việt Nam và 3% của Thái Lan… nên họ đã “hành quân” đi các thị trường khác tìm kiếm cơ hội, trong đó có thị trường Việt Nam.

nhansu2

 

Ông Robert Trần cho hay, Robenny Corporation đang quản lý 6.500 nhân sự cao cấp. Trong đó, các ứng viên từ Campuchia chiếm tỷ lệ 3%, trong khi đó ứng viên người Việt chỉ chiếm chưa đến 1%. Bên cạnh đó, các ứng viên người Campuchia đang làm việc rất tốt ở nhiều thị trường như Singapore, Thái Lan, Indonesia và Việt Nam….

Trong khi các ứng viên quản lý cấp cao trong khu vực đang sẵn sàng di chuyển đến các miền đất hứa để có cơ dụng võ thì một điều hơi ngạc nhiên là các ứng viên ở cấp quản lý trong nước lại không có sự sẵn sàng di chuyển quanh vùng Đông Nam Á. Có nhiều lý do được dẫn ra như: quy mô thị trường tương tự Việt Nam, văn hóa cũng tương tự, không có gì để học hỏi… “Điều này sẽ rất rủi ro cho họ, vì nếu chỉ làm việc trong nước và nhảy từ công ty này qua công ty khác, đến một lúc nào đó họ sẽ bị các công ty vô hiệu hóa, cô lập hoặc các ứng viên từ Ấn Độ, Singapore, Philippines và Campuchia sẽ cạnh tranh với họ”, ông Robert Trần cảnh báo.

Một điểm yếu khác, theo chủ một hãng dược lớn (không muốn nêu tên), thì đội ngũ quản lý cấp cao ở Việt Nam vẫn còn thiếu khát vọng bay xa. Việc thiếu ý chí cầu tiến và hài lòng với địa vị hiện tại là rào cản rất lớn khiến họ không dám dấn thân tìm kiếm cơ hội thử thách ở các thị trường khác. Trong môi trường hội nhập, điều này cũng đặt họ trước những thách thức tiềm tàng, khi đội ngũ quản lý cấp cao từ các nước khác tràn vào Việt Nam tìm kiếm cơ hội làm việc.

“Build” hay “buy”

Trong cuộc chiến thu hút nhân tài, mỗi doanh nghiệp đều chủ động xây dựng cho mình một chiến lược cụ thể. Trong đó, thu hút nhân tài từ tay đối thủ đã trở thành chiêu thức của không ít doanh nghiệp. Bà Văn Thị Anh Thư, Phó tổng giám đốc Nhân sự cao cấp Công ty Suntory Pepsico Vietnam, thừa nhận một sự thật phũ phàng: “Doanh nghiệp dù lớn cỡ nào, đãi ngộ tốt cỡ nào thì vẫn bị mất người tài như thường”. Chính vì vậy, không ít doanh nghiệp cùng ngành nghề kinh doanh trên thị trường đã phải ký với nhau những bản thỏa thuận thành văn hoặc bất thành văn về việc hạn chế lấy người của nhau.

Chính việc bị mất người đã khiến nhiều doanh nghiệp hoang mang và lúng túng khi đứng trước câu hỏi, có nên tiếp tục đưa ra các chương trình đào tạo nhân viên nói chung và các ứng viên tiềm năng nói riêng hay không?

NHỮNG THÁCH THỨC LỚN NHẤT TRONG VIỆC GIỮ CHÂN NHÂN SỰ QUẢN LÝ Ở MỘT VÀI THỊ TRƯỜNG

∎Lương thưởng cao hơn từ các công ty cùng ngành trên thị trường

∎ Nhân sự có nhu cầu thay đổi công việc

∎Không hợp tác được với quản lý trực tiếp

∎ Thiếu cơ hội phát triển về mặt nghề nghiệp

Không ít doanh nghiệp không đầu tư cho khâu đào tạo nhân sự sau tuyển dụng mà chỉ chăm chăm tìm kiếm và hút người tài từ các nguồn khác, thậm chí là từ tay đối thủ. Mục đích của những doanh nghiệp này là muốn nhanh chóng xây dựng được đội ngũ nhân sự giỏi để nâng cấp đội ngũ nhân viên của công ty lên, từ đó thúc đẩy hoạt động kinh doanh. Có công ty muốn “săn” ngay được nhân sự giỏi để học hỏi cái hay của họ trong thời gian ngắn và sau đó “đá” họ đi chỗ khác. Cũng có công ty săn nhân sự giỏi từ các công ty đối thủ hòng lôi kéo nguyên bộ phận mà nhân tài đó nắm giữ về làm cho công ty mình hoặc kéo nhân sự chủ chốt để họ kéo khách hàng về cho công ty mình. Trong một vài trường hợp khác, nhân sự giỏi chỉ là công cụ để doanh nghiệp PR tên tuổi hoặc để tạo uy tín vay tiền cho dễ… Thậm chí, lãnh đạo một công ty chuyên cung cấp nhân sự cho hay, có doanh nghiệp dù chẳng muốn trọng dụng nhân tài đó, nhưng họ sẵn sàng chi tiền tỷ để đưa nhân tài về, sau đó vô hiệu hóa để nhân tài đó không còn hoặc dần dần mất phép thuật, không còn “quậy” việc kinh doanh của họ nữa.

nhansu3

Cá biệt cũng có một số doanh nghiệp bất chấp thực tế khắc nghiệt, vẫn biến mình thành một cái “lò” đào tạo nhân tài khi luôn bỏ công sức săn các ứng viên tiềm năng là sinh viên về đào tạo, dù biết rằng, có thể một ngày nào đó khi đã đủ lông đủ cánh, ứng viên sẽ bỏ mình để tìm đến những “miền đất hứa” khác.

Đó là câu chuyện của một doanh nghiệp đang quản lý đội ngũ lao động lên tới hơn 30.000 người trên thị trường. Lãnh đạo doanh nghiệp này bật mí, định hướng mới của họ trong việc thu hút nhân tài trong thời gian tới là nhắm vào lực lượng sinh viên giỏi của những trường đại học nổi tiếng trong nước. Để thu hút được đối tượng này, doanh nghiệp đã chủ động xây dựng môi trường làm việc năng động, đưa ra nhiều thách thức để các ứng viên xuất sắc có cơ hội nỗ lực thể hiện và chứng tỏ bản thân.

Tương tự, thay vì dùng tiền để “mua” nhân tài, Digiworld cũng đi theo chiến lược tự xây dựng đội ngũ nhân sự của mình. Để thực hiện chiến lược này, bà Tô Thị Hồng Trang, Phó tổng giám đốc Digiworld cho biết, doanh nghiệp này cũng đang nhắm tới đối tượng sinh viên, bởi ngành nghề kinh doanh của công ty cũng nằm trong nhóm những ngành cung không đủ mà cầu thì cao. Để thu hút được đối tượng này, Digiworld đã đưa ra chương trình thực tập sinh. Bà Trang cho biết, sau 4 tháng thực tập, tỷ lệ các bạn trụ lại được khá cao hoặc nếu rời khỏi công ty thì 100% đều được tuyển dụng ở các công ty khác.

Nhưng để đáp ứng tiêu chí có thể tuyển được đúng người, đúng vị trí, Digiworld đã xây dựng lộ trình riêng cho mình. “Chúng tôi luôn đặt ra câu hỏi trong tất cả các buổi phỏng vấn ứng viên đó là: tầm nhìn nghề nghiệp của bạn trong vòng 3-5 năm tới là gì. Vì chúng tôi tuyển dụng không phải để họ làm công việc ngày hôm nay chúng tôi cần mà để đảm đương cả những công việc tương lai mà chúng tôi hướng tới. Công ty luôn xây dựng lộ trình nghề nghiệp trong vòng 3 năm cho các bạn ứng viên thực tập”, bà Trang chia sẻ.

Ông Lê Quốc Vinh, Chủ tịch Lê Group cũng đồng tình và khẳng định tính hiệu quả của mô hình tuyển dụng sinh viên này. Thậm chí, để có thể chọn lựa được những gương mặt sáng giá, ông Vinh cho biết, tập đoàn của ông còn tham gia giảng dạy, đào tạo sinh viên tại nhiều trường đại học. Trong quá trình đó, nhận thấy ứng viên là sinh viên xuất sắc, tập đoàn sẽ chủ động mời họ vào thực tập, cộng tác tại các vị trí trong tập đoàn. “Với cách làm này, nhiều sinh viên đã trở thành nhân viên “cứng” khi vừa tốt nghiệp xong”, ông Vinh chia sẻ.

Bên cạnh đó, đội ngũ sinh viên là tầng lớp trí thức khá đông đảo trong xã hội, các doanh nghiệp có thể tận dụng kênh này để lan tỏa văn hóa doanh nghiệp đến nhiều đối tượng khác. Từ đó, góp phần xây dựng được thương hiệu tuyển dụng yêu thích mà bất cứ nhân tài nào cũng muốn được đồng hành và gắn bó.

Việc xây dựng thương hiệu tuyển dụng riêng cho mình cũng sẽ giúp các doanh nghiệp chủ động hơn trong khâu tìm kiếm và giữ chân nhân tài. “Dù là doanh nghiệp nhỏ đến mấy cũng có thể xây dựng được một quy trình tuyển dụng”, bà Nguyễn Thị Vân Anh, Giám đốc điều hành Navigos Seach, khẳng định và cho rằng, công ty càng nhỏ thì chủ doanh nghiệp càng phải tham gia sâu hơn vào khâu tuyển dụng. Ngoài ra, quy trình tuyển dụng càng phải được chi tiết hóa đến từng cấp quản lý sẽ tham gia phỏng vấn tuyển dụng để làm sao tuyển dụng được đúng người.

“Suntory Pepsico có vị thế của họ trên thị trường, có đối tượng khách hàng cũng như đối tượng nhân sự tuyển dụng mà họ nhắm đến hoàn toàn khác với một doanh nghiệp khác. Vậy thì tại sao mình có thể sao chép và rập khuôn cách làm của họ được”, bà Vân Anh nêu dẫn chứng.

Vũ khí của nhà tuyển dụng lý tưởng

Trong cuộc chiến thu hút và giữ chân nhân tài, tài chính là một vũ khí lợi hại. Nhiều công ty sẵn sàng chi mức thù lao hấp dẫn để “săn” được “con mồi” họ muốn. Lấy dẫn chứng từ dữ liệu lương của Robenny Corporation sẽ thấy, công ty chuyên cho thuê CEO này chuyên cung cấp nhân sự cấp cao – level C – với giá thuê dao động trong khoảng 250.000 USD đến cả triệu USD/năm. Thực tế, đã có những công ty Việt Nam sẵn sàng chi những gói lương “khủng” như vậy để hút cho bằng được nhân tài về.

Ông Robert Trần chia sẻ: “Một mức thù lao khủng sẽ hấp dẫn bất cứ ứng viên nào ngay từ cái nhìn đầu tiên”. Tuy nhiên ông Robert Trần cũng lưu ý: “Doanh nghiệp có thể dùng tiền để hút nhân tài, nhưng không thể chỉ dùng tiền để giữ chân được họ”.

Vậy thì ngoài tiền, đâu sẽ là những nhân tố tạo nên nhà tuyển dụng lý tưởng? Bà Phạm Thị Việt Nga, Tổng giám đốc Dược Hậu Giang thẳng thắn: “Để thu hút nhân tài, tiền rất cần, nhưng chưa đủ”. Thừa nhận khoảng cách địa lý chính là một trong những trở ngại lớn trong việc thu hút nhân tài về với doanh nghiệp mình, bà Nga cho hay, bên cạnh việc đưa ra mức thu nhập hấp dẫn, Dược Hậu Giang còn truyền tải thông điệp về văn hóa doanh nghiệp, tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi của doanh nghiệp đến ứng viên một cách rõ ràng. Tất cả những giá trị, bản sắc văn hóa doanh nghiệp này còn được Dược Hậu Giang chuyển tải đến từng khách hàng của mình qua các đợt tiếp xúc gặp gỡ khách hàng. Từ đó, uy tín thương hiệu được củng cố.

“Uy tín thương hiệu và uy tín của nhà lãnh đạo có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tuyển dụng. Có rất nhiều nhân tài đến với doanh nghiệp không phải bằng tiền mà bằng chính uy tín thương hiệu, bằng môi trường làm việc và tính nhân văn của doanh nghiệp đó. Và họ cảm thấy tự hào khi trở thành một thành viên của doanh nghiệp đó”, bà Nga khẳng định và cho rằng, uy tín thương hiệu và cái tình với nhân viên chính là những “vũ khí lợi hại” mà Dược Hậu Giang đã xây dựng được trong suốt bề dày lịch sử xây dựng thương hiệu mà không phải doanh nghiệp nào cũng có được.

Để khẳng định và nhân rộng những thế mạnh này, đích thân bà Nga đã từng tham gia nói chuyện với rất nhiều khách hàng, với sinh viên các trường đại học để có thể tìm kiếm và tuyển chọn được những ứng viên phù hợp nhất với doanh nghiệp. Bà Nga kể, có lần bà cất công từ Hậu Giang ra Bình Định chỉ để nói chuyện 15 phút với sinh viên nơi đây về tầm nhìn, sứ mệnh và văn hóa Dược Hậu Giang rồi lại tức tốc lên xe đi về trong đêm. Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc dưới 20%, số nhân viên có thâm niên làm việc từ 10 năm trở lên ở Dược Hậu Giang rất cao chính là những con số biết nói, chứng minh cho những nỗ lực của đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp này trong việc sâu sát thị trường để tìm kiếm và giữ chân được những ứng viên xuất sắc ngay từ khâu tuyển dụng.

Đối với nhiều doanh nghiệp mà quy mô công ty chưa đủ lớn, thương hiệu doanh nghiệp chưa đủ mạnh nếu cạnh tranh bằng lương ắt sẽ thua các ông lớn, trong khi đó khả năng thăng tiến trong doanh nghiệp thì có giới hạn, vậy họ sẽ cạnh tranh bằng vũ khí nào?

Vẫn bà Nga chia sẻ, giá trị cốt lõi của doanh nghiệp mới là nền tảng để xây dựng nguồn nhân lực cho công ty. Đảm bảo thu nhập đủ sống và đủ để họ tự hào với bạn bè, người thân là một yếu tố then chốt trong tuyển dụng. Tuy nhiên, trên hết doanh nghiệp phải luôn tạo cho người lao động cảm nhận được môi trường làm việc giúp họ có thể phát huy hết năng lực, khả năng sáng tạo và chỉ cho họ thấy cơ hội phát triển khi gắn bó với doanh nghiệp.

Ngoài ra, ở Dược Hậu Giang, người lao động gắn bó với doanh nghiệp còn bằng “món nợ ân tình”. “Người thân của người lao động được hỗ trợ bảo hiểm, con cái được tham gia các hoạt động của doanh nghiệp. Những chăm lo có vẻ như rất nhỏ, nhưng thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo doanh nghiệp tới người lao động trong các dịp như lễ, Tết, ốm đau… chính là sợi dây “trói” nhân sự”, bà Nga cho biết.

Trong khi đó, lãnh đạo một doanh nghiệp lớn khác trên thị trường cũng khẳng định, tiền lương không phải là vũ khí tối ưu để thu hút và giữ chân nhân tài. “Cái khác của tập đoàn chúng tôi là đi sâu vào nhu cầu thực sự của bản thân từng nhân viên. Đó là chế độ phúc lợi, cơ hội làm nhiều ngành nghề khác nhau trong tập đoàn”, vị này chia sẻ và cho biết thêm, khi tuyển dụng bên cạnh lương, họ sẽ đưa ra bàn bạc về chế độ phúc lợi nhiều hơn như: mua nhà giá rẻ cho nhân viên, chế độ bảo hiểm cho người thân với các cấp quản lý, hỗ trợ con cái họ trong vấn đề học hành…

Đồng tình với quan điểm này, bà Trang, Digiworld khẳng định: “Khi tuyển dụng nhân sự cấp cao, chúng tôi không bao giờ chỉ dựa vào lương. Vì nếu chúng tôi dùng lương để tuyển họ thì chỗ khác lương cao hơn có thể kéo họ về. Quan trọng hơn, nhân tài phải có đất dụng võ và phải được tưởng thưởng xứng đáng”. Đây chính là lý do mà khi tuyển dụng, Digiworld luôn chỉ cho nhân viên thấy chiến lược của công ty ra sao và họ sẽ có cơ hội trình diễn tài năng thế nào. Đặc biệt, những cống hiến của họ sẽ được đền đáp bằng chế độ chia sẻ lợi nhuận với nhân viên của doanh nghiệp.

Đồng tình với quan điểm này, bà Vân Anh, Navigos Search cho rằng, để tuyển được ứng viên tài năng thì bản thân nhà tuyển dụng phải biết được tại sao nhân tài nên làm việc cho mình và phải nêu rõ định vị thương hiệu của doanh nghiệp mình trên thị trường.

Những chia sẻ từ các doanh nghiệp phù hợp với một nghiên cứu mà công ty Career Builder Việt Nam đã thực hiện. Theo đó, bên cạnh tài chính, cơ hội phát triển nghề nghiệp và môi trường làm việc là 3 yếu tố then chốt để hấp dẫn các ứng viên. Việc không hài lòng về cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp tại công ty cũng là nguyên nhân hàng đầu ảnh hưởng đến quyết định thay đổi công việc của nhân viên. Thực tế, có những công ty trả lương không cao, nhưng thu hút được nhân viên tốt do có lộ trình đào tạo rõ ràng, chỉ ra cơ hội thăng tiến tốt cho người lao động.

Đãi cát tìm vàng

Trong một doanh nghiệp, không thể có chuyện ai cũng là nhân tài. Vậy tỷ lệ nhân tài thế nào là đủ, là phù hợp. Ông Bùi Quốc Ngọc Hưng, Giám đốc điều hành Career Builder Việt Nam cho rằng, dù là nhân tài hay không thì tất cả mọi nhân viên đều phải được coi trọng như nhau, họ cần được lao động trong môi trường làm việc chuyên nghiệp và không phân biệt đối xử.

Một trong những yếu tố then chốt để có thể thu hút và giữ được chân họ, theo bà Vân Anh, chính là việc doanh nghiệp cần phải phân loại được họ trong tổ chức, bằng cách phân theo nhóm A, B, C… rõ ràng. Sự phân loại này để tránh cào bằng trong chính sách nhân sự.

Ông Trần Đình Dũng, Giám đốc điều hành Khuê Văn Academy cũng cho rằng, nhân tài rất hiếm hoi và kiếm được nhân tài cũng là cơ duyên.

Nhân tài là những ai? Định nghĩa nhân tài thế nào cho đúng là một khái niệm không dễ gì gọi tên. Tuy nhiên, không ít doanh nghiệp thừa nhận rằng, việc tìm kiếm nhân tài với họ không phải là vấn đề mấu chốt mà trên hết là việc tìm được những ứng viên phù hợp. Bởi nhiều khi nhân viên xuất sắc ở doanh nghiệp này, nhưng lại không phù hợp và không thể trình diễn tài năng với một doanh nghiệp khác.

Đó là lý do mà bà Vân Anh của Navigos Search khuyến cáo, các doanh nghiệp nên chú trọng tuyển đúng người. “Điều quan trọng là chúng ta phải tuyển đúng người chúng ta cần chứ không phải tuyển được những ngôi sao sáng nhất trên bầu trời. Nếu không tuyển đúng thì doanh nghiệp cũng rất khó để giữ chân được họ vì họ không phù hợp với doanh nghiệp”, bà Vân Anh chia sẻ.

Quả thực, trong cuộc chiến “săn” nhân tài, yếu tố phù hợp được không ít doanh nghiệp đặt lên hàng đầu. Bà Trang, Digiworld cho biết, công ty bà luôn trăn trở làm thế nào để tuyển dụng được nhân sự phù hợp thay vì chỉ chăm chăm tìm kiếm một người tài. “Không cần bỏ chi phí quá lớn để tuyển một CEO lớn về một công ty nhỏ. Một công ty startup không cần phải bỏ tiền ra thuê một CEO chuyên nghiệp”, bà Trang chia sẻ. Bên cạnh đó, thay vì tiêu chí làm sao có thể tuyển được nhân tài với giá rẻ nhất thì Digiworld luôn đặt ra câu hỏi khi tuyển dụng: “Anh hãy nói cho tôi nghe làm thế nào để chúng tôi có thể trả lương cho anh ở mức cao nhất”?

Đồng quan điểm này, bà Anh Thư, Suntory Pepsico Việt Nam chia sẻ câu chuyện xây dựng thương hiệu tuyển dụng riêng cho Suntory Pepsico sau khi tên công ty đã được thay đổi. Để xây dựng được thương hiệu tuyển dụng riêng cho mình, Suntory Pepsico đã đánh giá đâu là mong muốn của nhân tài và đâu là điểm mạnh của mình vì công ty không thể đáp ứng mọi nhu cầu của các ứng viên.

Bà Anh Thư khẳng định, công ty bà không dùng tiền để tuyển người giỏi bằng mọi giá. “Giỏi thôi thì chưa đủ mà quan trọng hơn cả là nhân tài đó phải phù hợp với doanh nghiệp. Người giỏi mà không phù hợp với văn hóa công ty, không hòa hợp được với bộ máy nhân sự hiện có để cùng nhau đưa công ty đi lên thì tuyển về làm gì. Chúng tôi không tuyển một cầu thủ giỏi về để anh ta chơi một mình một bóng”, bà Anh Thư cho biết.

Ở một góc độ khác, ông Robert Trần cho hay, nhiều ông chủ doanh nghiệp cứ nhầm tưởng khi kéo được một nhân sự cao cấp về là bản thân có thể trở thành “quý ông” biết hết mọi thứ hoặc nghĩ xa hơn chút là kéo được nhân sự ấy về, người đó sẽ kéo được cả nguyên team work về. Trong khi đó, nhân sự cao cấp thì bị áp lực quá lớn về thời gian, ngân sách và cách làm việc. Đặc biệt, việc nhân sự cao cấp có thực sự được trao quyền và có thể ra quyết định hay không cũng hết sức quan trọng. Khi đó, sự đồng thuận và cổ vũ từ phía chủ doanh nghiệp sẽ là một yếu tố quan trọng để nhân tài có thể tỏa sáng.

Cũng có công ty, nhân tài có thể phát huy được thế mạnh của mình và trở thành linh hồn của doanh nghiệp đó. Tuy nhiên, rất nhiều nhân tài bị “gãy cánh” khi gặp đúng một ông chủ doanh nghiệp độc tài, một môi trường làm việc với các đồng sự quá kém, các quyết định đưa ra đều không thể thực hiện. Lúc này, dù có nhân tài, công ty cũng không thể đi lên được.

Nhu cầu về tuyển dụng nhân lực của các doanh nghiệp Việt Nam trong năm 2015 tăng 57% so với năm 2014

“Ông chủ doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn tham gia rất sâu vào điều hành công ty. Vì vậy, với một quy mô kinh doanh nhỏ và vừa, chủ doanh nghiệp nên tự điều hành cùng với một người cố vấn nội bộ hoặc thuê ngoài những công ty tư vấn chiến lược dài hạn theo dạng đối tác, thay vì săn những CEO quá giỏi để phải chịu chi phí đắt đỏ, lại lúc nào cũng nớp nớp lo mất người. Điều quan trọng nhất vẫn là định hướng của doanh nghiệp đó. Bạn phải biết định hướng của doanh nghiệp bạn là gì thì mới biết phải tuyển người nào cho phù hợp”, ông Robert Trần khuyến nghị.

print