Nữ tướng của PNJ, bà Cao Thị Ngọc Dung, luôn khẳng định, văn hóa doanh nghiệp không chỉ tạo nền tảng cho doanh nghiệp phát triển mà còn giúp doanh nghiệp phát triển vượt bậc và bền vững.

“Tài sản của chúng tôi không phải là tiền mà là con người PNJ, văn hóa PNJ. Văn hóa là thứ chúng ta luôn luôn thiếu khi chúng ta có tất cả, nhưng là thứ sẽ tồn tại khi chúng ta mất đi tất cả. Khi có văn hóa mạnh thì dù có chiến lược sai hay gặp hoạn nạn, vẫn có thể xây dựng lại trên nền tảng văn hóa đó”, bà Dung khẳng định.

Sự chính trực

“Gần đây nhất, sau sự cố Ngân hàng Đông Á mọi người nghĩ rằng, PNJ sẽ phá sản. Lúc đó, một số ngân hàng rút vốn không cho chúng tôi vay, thậm chí có đối thủ nước ngoài muốn thâu tóm chúng tôi, nhưng nhờ uy tín, sự chính trực của công ty trong mấy chục năm, vào thời điểm khó khăn nhất, một số ngân hàng đến với chúng tôi, cho chúng tôi vay tín chấp và chúng tôi đã vượt qua cơn “sóng thần” đó”, bà Dung chia sẻ.

Tác động của văn hóa doanh nghiệp tới kết quả kinh doanh 

Theo nghiên cứu của Giáo sư James L. Heskett trong cuốn “Corporate Culture and Performance”, ông phân chia có 2 nhóm doanh nghiệp. Nhóm doanh nghiệp đầu tiên gồm 12 doanh nghiệp có sự đầu tư để xây dựng và củng cố văn hóa doanh nghiệp thì tỷ lệ tăng trưởng trung bình của nhóm doanh nghiệp này đạt 682%, tỷ lệ gắn kết nhân viên là 282%. Trong khi đó, với nhóm 20 doanh nghiệp khác không chú trọng xây dựng văn hóa doanh nghiệp thì tỷ lệ tăng trưởng chỉ đạt 166% và tỷ lệ gắn kết nhân viên là 36%

“Khi xây dựng PNJ từ doanh nghiệp nhà nước, tôi luôn nói với nhân viên rằng, tôi sẵn sàng tha thứ cho các anh chị khi làm sai, làm mất mát về vật chất, nhưng tôi không bao giờ tha thứ nếu để mất đi uy tín. Vì vậy, trong suốt 29 năm qua, cho đến giờ này, chúng tôi chưa một lần bị khiếu nại về chất lượng. Sự tin tưởng của người tiêu dùng đã giúp chúng tôi luôn đạt tốc độ tăng trưởng trên 20% sau khi cổ phần hóa”, bà Dung khẳng định.

Bên cạnh sự chính trực, sự gắn kết giữa các thành viên trong doanh nghiệp là một nét văn hóa được bà Dung tự hào. Theo bà Dung, sự gắn kết của con người PNJ tạo nên sức mạnh của PNJ. Ở PNJ, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc chỉ dưới 5%. “Những ai đã ở PNJ trên 6 tháng thì gần như không bao giờ rời khỏi PNJ”, bà Dung khẳng định.

Cuối cùng phải kể đến tinh thần trách nhiệm. Theo bà Dung, với tinh thần trách nhiệm cao, những nhân viên của PNJ đã làm hết sức mình với công việc, trên cả nhiệm vụ được giao.

Văn hóa gia đình hiện đại

Theo bà Dung, văn hóa “mái nhà chung”, được vun đắp ngay từ những ngày đầu thành lập là niềm tự hào của PNJ. Trong mái nhà chung đó, văn hóa phải xuất phát từ trái tim của người lãnh đạo và mỗi con người trong tổ chức.

“PNJ từ công ty nhà nước lúc đó chỉ khoảng 20 người làm, yếu tố quan trọng nhất đó là lòng tin, phải coi nhau như một gia đình vì trong nghề của chúng tôi nếu không tin nhau, không chia sẻ với nhau thì không thể làm được. Vì thế chúng tôi xem nhau như thành viên trong gia đình, chăm lo cho nhau, ngoài công việc của công ty cũng quan tâm đến hoạt động của từng gia đình thành viên. Lúc đó, dù là công ty nhà nước, nhưng cách chúng tôi làm việc như một công ty tư nhân, mọi người làm việc cho công ty như cho chính gia đình họ. Đó là một mái nhà chung, mọi người thương yêu, đùm bọc, chia sẻ với nhau và cùng nhau học tập, cùng nhau phát triển”, bà Dung chia sẻ.

Tuy nhiên, bà Dung cho biết, văn hóa gia đình có mặt trái của nó và PNJ phải tìm giải pháp để hạn chế những mặt trái đó. “Mặt trái ở đây là sự ỷ lại, bao che, không phấn đấu. Chúng tôi dùng hệ thống quản trị để loại bỏ những mặt trái đó. Ở PNJ có văn hóa gia đình, nhưng là gia đình hiện đại, có quy trình quản trị”, bà Dung khẳng định và cho biết, khi chuyển từ mô hình nhà nước sang cổ phần giai đoạn 2005-2006, bà nhận thấy cán bộ công nhân viên phần nào có thái độ ỷ lại, không muốn phấn đấu. “Chúng tôi phải thay đổi suy nghĩ từ lãnh đạo trở xuống, phải hành xử theo quy trình và có tính kỷ luật cao hơn”.

Người lao động là tài sản của doanh nghiệp

Cũng theo nữ CEO của PNJ, văn hóa doanh nghiệp phải luôn được “làm giàu” theo quá trình tiến hóa của xã hội. Bà cho biết, khi PNJ còn là công ty nhà nước, người lãnh đạo và nhân viên mang nặng yếu tố nhà nước, khi bán hàng thì mang nặng yếu tố mậu dịch viên. Điều này hoàn toàn khác khi chuyển thành công ty cổ phần, mỗi cán bộ công nhân viên là cổ đông trong công ty.

“Lúc trước, trong quản trị thì CEO ở trên rồi mới tới người lao động. Nhưng quản trị hiện đại bây giờ, người lao động đứng ở trên. Họ là tài sản chứ không phải là người được chúng ta ban phát công việc, họ không làm chỉ  để lãnh lương”, bà Dung nói.

Cũng theo bà Dung, khi doanh nghiệp thay đổi chiến lược kinh doanh thì giá trị cốt lõi của doanh nghiệp không thay đổi, văn hóa doanh nghiệp không thay đổi, nhưng hành vi ứng xử của doanh nghiệp phải thay đổi. Chẳng hạn tại PNJ, khi chuyển từ công ty sản xuất sang công ty bán lẻ thì hành vi ứng xử phải thay đổi. Với doanh nghiệp sản xuất, đối tượng là sản phẩm, chất lượng sản phẩm, nhưng khi chuyển qua công ty bán lẻ thì giá trị cốt lõi của công ty là hệ thống, là khách hàng. “Chúng tôi phải thay đổi tư duy trong quá trình quản trị, chuyển qua văn hóa phục vụ. Khi đó, khách hàng là trung tâm”, bà Dung khẳng định.

Lê Dung

Văn hóa doanh nghiệp của PNJ

– Xây dựng niềm tin vào đồng nghiệp, chia sẻ khó khăn cả trong công việc và cuộc sống

– Quy trình hoá quản lý, điều hành, tránh để tình cảm cá nhân, nhìn nhận chủ quan ảnh hưởng đến công việc

– Coi trọng yếu tố con người. Nhân viên – người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng – được quan tâm số 1

print