3 bẫy tư duy nhà lãnh đạo cần tránh

3 bẫy tư duy nhà lãnh đạo cần tránh

Bất kỳ ai cũng có năng lực hoàn thiện bản thân, có sức mạnh làm bất cứ điều vĩ đại nào họ muốn. Tuy nhiên, luôn có những cái bẫy trong lối tư duy ngăn trở họ thực hiện.

Theo bà Nguyễn Trịnh Khánh Linh, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc Dale Carnegie Việt Nam, có 3 cái bẫy tư duy lớn nhất mà bất cứ nhà lãnh đạo nào cũng dễ dàng mắc phải, đó là: bẫy động viên, bẫy kiến thưc, bẫy phản kháng. Hầu hết các doanh nhân vẫn rơi vào 3 bẫy này mất đi cơ hội hoàn thiện hay đột phát bản thân, trong cả công việc và cuộc sống.

Bất kỳ ai cũng dễ mắc bẫy

Bất cứ ai cũng dễ mắc bẫy, tuy nhiên, nếu là nhà lãnh đạo, tác động của nó sẽ rộng và sâu hơn rất nhiều so với những người khác.

Bẫy động viên

Bẫy động viên liên quan nhiều đến thái độ, sự sẵn sàng, mức độ mong muốn hoàn thiện năng lực của bản thân. Nó cản trở cái CẦN – MUỐN – CAM KẾT THAY ĐỔI của mỗi người. Ví dụ như trong trường hợp có người mong muốn hoàn thiện năng lực đối nhân xử thế để trở thành một lãnh đạo có tâm, có sự kiên trì và khả năng khơi gợi cho sự phát triển của nhân viên nhiều hơn, bẫy động viên của họ sẽ là quá nhiều việc nên không dành thời gian được, hay tư duy của cấp trên trực tiếp trái ngược với định hướng này (chỉ cần tập trung vào kết quả công việc, không cần đối nhân xử thế tốt cũng thành công, nhân viên có gần gũi với mình hay không cũng không quan trọng, e ngại trước thay đổi).

Bẫy kiến thức

Bẫy kiến thức đề cập đến khoảng cách thực tế giữa kiến thức có được và khả năng ứng dụng thực tế của những kiến thức đó. Ví dụ, một trong những năng lực rất nổi trội của hầu hết các lãnh đạo giỏi là khả năng đọc, học và nghiên cứu từ sách và nhiều nguồn kiến thức khác.

Tuy nhiên, không phải những kiến thức nào chúng ta đọc hoặc nghiên cứu sâu đều được chuyển thành một năng lực thực tế. “Trong quá trình làm việc với lãnh đạo công ty và đội ngũ, nếu chúng ta thường xuyên nói hay chia sẻ về những điều hay đã học hoặc nghiên cứu được từ sách và yêu cầu đội ngũ cần thay đổi và làm nhưng bản thân chúng ta lại chưa thể làm hoặc làm gương để định hướng thì chúng ta đang rơi vào “bẫy kiến thức”. Nếu hiểu một cách đơn giản nhất thì “bẫy kiến thức” xuất hiện khi kiến thức có được chưa đi đôi với thực hành. Và nếu người lãnh đạo rơi vào bẫy này thì sẽ có thể làm ảnh hưởng đến lòng tin của nhân viên và khả năng cam kết để thay đổi của họ khi mà người sếp của họ cũng chưa thể làm những điều mà sếp mong muốn họ làm hay thay đổi”, bà Linh cho hay.

Một ví dụ rất điển hình trong văn hóa dịch vụ của công ty là lãnh đạo luôn mong đợi đội ngũ nhân viên được yêu cầu luôn thân thiện, cởi mở và hướng đến lợi ích của khách hàng, nhưng bản than lãnh đạo cấp cao và các quản lý cấp trung thì chưa thật sự thân thiện, cởi mở trong mối quan hệ với nhân viên và thường xuyên áp đặt mong muốn của mình thay vì lắng nghe khuyến khích nhân viên chia sẻ. “Bẫy kiến thức” này đang hiện diện rất nhiều trong hầu hết các công ty.

Trong nghiên cứu về “Điểm mù trong lãnh đạo” năm 2017 của Dale Carnegie thực hiện ở hơn 14 quốc gia với gần 3.500 người, khái niệm “chính trực bên trong” và “chính trực bên ngoài” cũng đề cập đến quan điểm của “bẫy kiến thức”. Khi lời nói của chúng ta chưa đồng nhất với hành động thì nhận định của người khác về sự “chính trực bên ngoài” của chúng ta sẽ không được tích cực, làm giảm mức độ ảnh hưởng của chúng ta đến họ.

Bẫy phản kháng

Bẫy phản kháng xuất hiện trong quá trình hoàn thiện năng lực, lãnh đạo chỉ thực hành, nỗ lực trong một vài lần và sau đó dừng lại, không thực hành tiếp do tác động của môi trường không tạo điều kiện, hoặc do phản ứng chưa tích cực của người đối diện, hoặc do chính sự phản kháng của bản thân khi làm những việc khác với thói quen, hành xử của bản thân từ trước đến giờ.

Ví dụ như người lãnh đạo mong muốn phát triển năng lực nhìn nhận, cảm kích nhân viên để tạo một văn hóa gắn kết trong công ty. Tuy nhiên, khi ứng dụng, vì cảm thấy không thoải mái khi khen ngợi, nhìn nhận nhân viên nên lãnh đạo cũng ngần ngại và dừng lại không tiếp tục làm nữa. Trong cuốn sách “Nhà lãnh đạo không chức danh” của Robin Sharma, có đoạn nhắc đến việc “để có thể trở thành xuất sắc, kiệt xuất một kĩ năng nào đó, chúng ta sẽ cần rèn luyện 10.000 lần”. Vậy nếu ứng dụng vào thực tế đời thường, để có thể thuần thục một kĩ năng mới, dù là chuyên môn hay hành vi ứng xử, chắc chắn chúng ta cũng sẽ cần không dưới vài chục đến vài trăm lần thực hành để có thể biến những kiến thức thành những kĩ năng thực sự.

Những nguy hại khi “sập bẫy”

Theo bà Linh, về mặt nghĩa đen của việc “mắc bẫy hoặc sập bẫy”, chắc chắn người bị rơi vào bẫy sẽ bị tổn thương về thể chất lẫn tinh thần, ảnh hưởng tiêu cực tới những việc mà bản thân đang có chủ đích thực hiện. Nếu xét trong bối cảnh của việc hoàn thiện, phát triển năng lực của mình, người lãnh đạo sẽ không thể tạo ra bứt phá trong công việc của mình do những năng lực ưu tiên cần hoàn thiện không đạt được mục tiêu đề ra. “Khi người lãnh đạo tạm dừng thay đổi tích cực hay phát triển đi lên, toàn đội ngũ bên dưới sẽ cùng không có điều kiện để bứt phá mạnh mẽ hơn. Chúng tôi cũng hay nói với các nhà lãnh đạo rằng: một là người lãnh đạo thay đổi hay là chúng ta thay người lãnh đạo”.

Vậy, người lãnh đạo nên cần thay đổi những năng lực gì? Cần thay đổi trong sự tự nhận thức bản thân, tư duy chiến lược, tư duy công nghệ, tư duy lãnh đạo công ty và đội ngũ, năng lực luôn học hỏi và hoàn thiện, khả năng đối diện, thích ứng và đi đầu trước thay đổi và khả năng trao quyền, định hướng và phát triển đội ngũ kế thừa. Đây là những năng lực tối quan trọng nhất trong thời đại VUCA (Volatility – Không ổn định, Uncertainty – Không chắc chắn, Complexity – Phức tạp, và Ambiguity – Mơ hồ) này.

Làm sao tránh bẫy?

“Cách đơn giản, cốt lõi và cũng là duy nhất để tránh những “bẫy tư duy” này là sự quyết liệt giữ vững niềm tin và mục tiêu, nỗ lực hết sức trong mọi thử nghiệm, và cố gắng đến cùng, không bỏ cuộc với sự linh động, sáng tạo, đổi mới trong từng cam kết hành động mà bản thân người lãnh đạo đã đề ra. Bản thân của chính người lãnh đạo là hạt nhân tạo thay đổi lớn nhất và mạnh mẽ nhất”, Tổng giám đốc Dale Carnegie Việt Nam khẳng định.

Bên cạnh đó, ở từng “bẫy”, người lãnh đạo cũng có thể tìm cho mình những công cụ hỗ trợ hiệu quả để giữ được tinh thần và cam kết này. Ví dụ như ở bẫy động viên, lãnh đạo nên lựa chọn làm việc/hợp tác/chia sẻ nhiều hơn với những người tạo thêm động lực, tiếp thêm chút sức cho họ để thay đổi nhanh hơn. Ở bẫy kiến thức, hãy đảm bảo những kiến thức, bí quyết chúng ta đọc được được chuyển thành thực hành để hình thành kỹ năng. Ở bẫy phản kháng, sự phản kháng sẽ giảm khi bản thân kiên trì và tương tác, đối thoại với những người liên quan để có thể nhận được sự hỗ trợ của họ trong quá trình hoàn thiện của bản thân người lãnh đạo. Và trên hết và tổng thể nhất, khi mong muốn hoàn thiện năng lực, người lãnh đạo hãy xây dựng cho mình một kế hoạch hoàn thiện thật rõ ràng, chi tiết và đầy cảm hứng, để làm sườn theo sát và thay đổi cho bản thân.

Trên thực tế, không phải ai cũng có thể nhận ra mình đang rơi vào bẫy. Vậy để bản thân tự phản chiếu được điều này, người lãnh đạo cần theo sát và đánh giá được tiến trình hoàn thiện của mình dựa trên một kế hoạch rõ ràng, chi tiết. Có vậy, chúng ta sẽ tự biết được mình đang ở đâu và có thể rơi vào bẫy gì mà không cần người khác nhắc hoặc để trôi qua.

Bà Linh đang đảm nhiệm vị trí Chủ tịch và Tổng giám đốc Dale Carnegie Việt Nam. Bà có 15 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực nhân sự, tư vấn, marketing, huấn luyện đào tạo với cương vị là lãnh đạo, chuyên gia tư vấn quản trị, chiến lược và cố vấn thực tiễn. Bên cạnh đó, bà còn trực tiếp phát triển, huấn luyện và chứng nhận cho các chuyên gia huấn luyện của Dale Carnegie ở Việt Nam trong vai trò là một Master Trainer của Dale Carnegie toàn cầu.

Bài viết liên quan

Ban biên tập lựa chọn

       

Video