5 tiêu chí quản trị nhân sự khác lạ suốt hai thập kỷ phát triển của Netflix

5 tiêu chí quản trị nhân sự khác lạ suốt hai thập kỷ phát triển của Netflix

Chỉ tuyển những người xuất sắc nhất, không giới hạn số lượng ngày nghỉ phép, loại bỏ những văn bản đánh giá nặng hình thức… Đó là cách Netflix quản trị đội ngũ 7.100 nhân sự và đưa công ty đạt đến thành công.

Nhân sự Tác giả

Theo báo cáo gần nhất vào Q3/2019, Netflix đã ghi dấu sự có mặt tại hơn 190 quốc gia với tổng số 130 triệu người dùng, trong đó đã có tới 73 triệu người dùng bên ngoài nước Mỹ. Từ một dịch vụ bé nhỏ tại một bang nước Mỹ, trở thành “đế chế” toàn cầu, những thành công này không chỉ xuất phát từ chiến lược kinh doanh đầy táo bạo của CEO Reed Hastings mà còn phải kể tới chiến lược nhân sự của ban lãnh đạo nền tảng truyền hình trực tuyến lớn nhất thế giới này. Vậy trong phương pháp quản trị nhân sự của Netflix có gì khác biệt?

Năm 2009, Netflix đăng tải lên Slideshare một bài thuyết trình 124 trang có tên “Netflix Culture Deck” (Văn hoá Netflix) – tài liệu chỉ rõ những nét văn hoá độc đáo và nổi bật nhất của Netflix. Ngay tại thời điểm đó, Giám đốc Điều hành Facebook, bà Sheryl Sandberg đã nhận xét rằng, đây là “một trong những tài liệu quan trọng nhất cần được công bố của thung lũng Silicon”, tính đến năm 2019 tài liệu này được ghi nhận có hơn 19 triệu lượt xem chỉ tính riêng trên trang Slideshare.

Tài liệu quan trọng này, cũng với những chia sẻ của ông Patty McCord, Giám đốc Nhân sự Netflix, với tạp chí Harvard Business Reviews (HBR) sau đó, đã hé lộ những bí quyết quản lý nhân sự và xây dựng văn hoá độc đáo của Netflix trong suốt hành trình hơn 20 năm phát triển. Theo tài liệu này, chiến lược nhân sự của Netlix được xây dựng trên 5 tiêu chí.

Không có chỗ cho những người làng nhàng

Từ năm 1998 đến 2012, Reed Hastings và Patty McCord đã luôn muốn dùng triết lý văn hóa để thúc đẩy hiệu suất doanh nghiệp. Trên tờ HBR, Patty McCord phát biểu rằng, thời điểm đăng tải công khai bài thuyết trình, Netflix muốn thế giới biết công ty cần những con người như thế nào. Bởi ngày càng các ứng viên chọn việc không chỉ vì bản chất công việc, mà còn vì văn hoá doanh nghiệp và lãnh đạo công ty. Vì thế, đây là cách Netflix tìm kiếm những ứng viên có giá trị văn hoá tương đồng.

Netflix duy trì một triết lý “keeper test”. Những người quản lý ở đây được yêu cầu phải luôn tự đặt ra câu hỏi cho chính mình: “Nếu nhân viên này muốn nghỉ việc, tôi sẽ cố gắng đến đâu để giữ anh ta lại?”. Nếu câu trả lời là không cần cố gắng lắm, người quản lý có quyền và được khuyến khích sa thải nhân viên trên vì việc đó cũng không quá ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp.

Bài “keeper test” này được áp dụng với tất cả các cấp nhân sự, kể cả những người giữ vị trí cao nhất. Trường hợp nổi tiếng nhất là Giám đốc sản phẩm Netflix, ông Neil Hunt, người đã đồng hành cùng Reed Hasting trong suốt 18 năm. Với chiến lược mở rộng thị trường của Netflix trong 5 năm trở lại đây, Hunt được đánh giá là không còn phù hợp, và phải ra đi để nhường lại vị trí này cho Greg Petter, một cựu quản lý phát triển sản phẩm ở thị trường quốc tế.

“Chúng tôi phải sẵn sàng từ bỏ những người có kỹ năng không còn phù hợp, bất kể những đóng góp của họ đã từng giá trị đến mức nào. Chúng tôi biết là không công bằng vì vậy để thẳng thắn, chúng tôi cung cấp các gói thôi việc hào phóng”, Patty McCord nhận định.

Không giống các công ty lớn khác, Netflix không cố gắng xây dựng văn hoá thân thiết theo kiểu “một gia đình”, nơi tình yêu là vô điều kiện. Thay vào đó, họ tự nhận mình là đội thể thao “sport team” – một tập thể thống nhất với một mục tiêu rõ ràng, và bất cứ thành viên nào cũng có thể bị thay thể nếu không còn có phong độ cao nhất. Trang The Wall Street Journal từng mô tả, đó là nơi mà khoảng 500 nhân viên hàng đầu phải biết tất cả cách làm việc như một công ty có 6.000 nhân viên.

Một nhà phân tích giấu tên trên Business Insider đã đưa ra quan điểm, chính sách “chỉ tuyển những người xuất sắc nhất” của Netflix sẽ phù hợp với những công ty/ hoặc phòng ban cần hàm lượng chất xám và tính sáng tạo cao, ví dụ như những công ty công nghệ, phát triển sản phẩm, R&D. Quả thực, với nhiều tham vọng lớn, Reed Hastings thực sự cần những người tài giỏi như vậy. Ngay từ năm 2007, Reed Hastings đã theo đuổi mô hình kinh doanh thương mại điện tử, tập trung phần lớn nguồn lực vào công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm. Reed Hasting mong muốn doanh nghiệp này dẫn đầu cuộc chơi về dữ liệu người dùng, điều mà rất ít doanh nghiệp nghĩ tới tại thời điểm đó.

Văn hoá tự do và trách nhiệm của người trưởng thành

Để thu hút và giữ chân những nhân sự giỏi, Reed Hastings, CEO của Netflix, sẵn sàng trao cho họ những quyền lợi và sự hỗ trợ tốt nhất mà ông có thể làm. Theo xếp hạng của công ty nghiên cứu Glassdoor trên 800 nhân viên ẩn danh, công ty được đánh giá rất cao về chế độ đãi ngộ và quyền lợi nhân viên (conpensation & benefits rating), ở mức 4,2 trên thang 5, vượt xa mức trung bình của các công ty truyền thông là 3,1.

Ví dụ, khi một nhân viên nữ của Netflix lên chức mẹ, Netflix cho phép nhân sự đó nghỉ phép “không giới hạn” trong vòng một năm sau sinh mà vẫn giữ nguyên mức lương cho họ. Ngoài ra, chính sách nghỉ phép của Netflix cũng rất thoải mái. Nếu muốn nghỉ 30 ngày liên tiếp, chỉ cần sắp xếp gặp phòng nhân sự và quản lý trực tiếp để lên lịch trình công việc. Các lãnh đạo cấp cao thường được khuyến khích có kỳ nghỉ, như một cách tạo hình mẫu cho chính sách. Tuy nhiên, việc nghỉ phép không giới hạn chỉ áp dụng cho vài bộ phận chứ không áp dụng hàng loạt. Ví dụ với bộ phận kế toán hoặc tài chính, Netflix khuyến cáo không nên nghỉ phép vào đầu hoặc cuối quý, vì đó là những thời điểm bận rộn nhất.

“Tại Netflix, chúng tôi nghĩ rằng các nhân viên đủ trưởng thành để có thể tự xây dựng một ý thức trách nhiệm khi họ thực sự yêu công việc họ làm. Điều chúng tôi cần là hiệu quả công việc, chứ không quan tâm số giờ nhân viên có mặt ở công ty. Vì thế, Netflix sẵn sàng tạo điều kiện để tài năng của nhân viên được ươm mầm, phát triển, từ đó gắn bó lâu dài với công ty”, Hastings chia sẻ trên Business Insider.

Trong chính sách chi phí của Netflix có nhấn mạnh “Hành động vì lợi ích tốt nhất của Netflix” (Act in Netflix’s best interests). Patty McCord viết trên trang HBR rằng: “Nếu các công ty cẩn thận tuyển chọn những con người biết đặt lợi ích của công ty lên đầu, hướng tới môi trường làm việc hiệu suất cao, 97% nhân viên sẽ làm điều đúng đắn. Đa số các công ty chi rất nhiều thời gian và tiền bạc để vạch ra các chính sách nhân sự nhắm đối phó với nhóm 3% còn lại, trong khi nhóm này thực sự không đóng góp nhiều cho phát triển công ty, phương pháp như vậy thật không hiệu quả”.

Luôn nói thật về hiệu quả công việc

Theo số liệu thống kê từ Statista, số lượng nhân sự của Netflix đã tăng lên đáng kể, từ 3.500 nhân sự năm 2015 đến 7.100 nhân sự vào năm 2018. Thế nhưng, với số lượng nhân sự khổng lồ này, Netflix vẫn không dùng đến bất cứ một bảng đánh giá hiệu suất nhân viên nào. Theo Patty, những bảng đánh giá này thường nặng tính hình thức và không phản ánh được thực tế vốn thay đổi liên tục. Thay vào đó, nhân viên và quản lý của họ cần có những cuộc trò chuyện thẳng thắn hàng ngày về hiệu quả công việc, những vướng mắc cụ thể và cùng tìm ra giải pháp.

Thay vì những văn bản đánh giá hiệu suất theo quý, Netflix xây dựng hình thức phản hồi 360 độ. Mọi người được yêu cầu xác định và nói thẳng những điều mà đồng nghiệp của họ nên dừng lại, nên thay đổi hoặc tiếp tục phát huy. Hình thức này lúc đầu được thực hiện qua một hệ thống phần mềm ẩn danh, nhưng sau đó chuyển hoàn toàn sang hình thức phản hồi trực tiếp với tên gọi “real-time 360”.

Trong cuộc phỏng vấn của tờ The Wall Street Journal với 70 cựu nhân viên của Netflix, hình thức này được mô tả như sau: trong một vài bữa tối hoặc bữa trưa, các đồng nghiệp sẽ thay phiên nhau nhận xét, phản hồi, thậm chí là khiển trách công khai những người ngồi cùng bàn. Hình thức này diễn ra thường xuyên, sẽ là bất thường nếu một tuần trôi qua mà nhân sự không nhận được bất cứ phản hồi gì, từ kỹ năng thuyết trình, làm việc nhóm đến cách thức tương tác với khách hàng, thậm chí là cả phong cách ăn mặc.

Với những nhân viên mới, họ có thể thấy cách làm này khá kỳ cục và “đáng sợ”. Tuy nhiên, Patty khẳng định rằng, nhân sự thường xuyên chia sẻ trung thực về hiệu suất công việc và thẳng thắn nhận xét lẫn nhau là một biểu hiện cao của lòng tin tưởng, và có được điều đó thì công ty chắc chắn sẽ đạt được kết quả tốt, điều này là tốt hơn nhiều so với việc xếp hạng mọi nhân sự theo thang điểm từ một đến năm.

Người làm HR cần có tư duy của một doanh nhân

Trong nhiều công ty, phòng nhân sự thường có những nhiệm vụ chính như: đảm bảo phúc lợi cho nhân viên, tổ chức những hoạt động nội bộ… Thế nhưng, nếu như cổ phiếu của công ty sụt giảm, hoặc sản phẩm mới ra mắt thị trường không đạt kết quả như kỳ vọng, nhân viên sẽ ngay lập tức túm tụm bàn tán ngay trong các hoạt động tập thể. Nếu như không có mục đích cụ thể, những hoạt động tiệc tùng vui chơi đó sẽ hoàn toàn vô nghĩa và tốn kém chi phí.

Dave Ulrich, chuyên gia trong lĩnh vực quản lý nhân sự, từng chia sẻ 3 vai trò mới của công tác nhân sự (HR) trong thời đại mới như sau:

  • Đối tác trong hoạch định và triển khai chiến lược: Trước đây, HR thường chỉ làm nhiệm vụ sắp xếp người để “lắp ghép” vào bức tranh” chiến lược đã vạch sẵn. Giờ đây, HR cần tham gia ngay từ đầu quá trình hoạch địch chiến lược, hiểu rõ tinh thần để cùng các bộ phân khác sắp xếp nhân sự phù hợp.
  • Chuyên gia hành chính (administrative expert) chứ không phải là chuyên viên hành chính (administrator): HR là không chỉ đóng vai trò như một người chỉ thực thi chính sách chế độ mà phải tư vấn cho các bộ phận khác cách thức để sắp xếp các công việc hành chính, các quy trình sao cho phù hợp với chiến lược.
  • Người thu phục nhân viên: Đồng thời, HR phải lãnh sứ mệnh tạo động lực, tạo cảm hứng làm việc cho nhân viên, giúp họ hiểu được ý nghĩa công việc của mình trong sự phát triển chung của công ty. Bên cạnh đó, HR phải là tiếng nói của nhân viên trong các cuộc thảo luận với các cấp quản lý, là chiếc cầu nối hữu hiệu và tin cậy giữa nhân viên và các cấp quản lý.

Netflix có lẽ là một trong những công ty đầu tiên có tư duy mới trong vai trò của người làm HR trong một doanh nghiệp. Patty chia sẻ: “Thay vì làm người mua vui, những người làm về nhân sự nên nghĩ về họ như là doanh nhân. Điều gì là tốt nhất cho công ty? Làm sao để diễn đạt điều đó cho tất cả nhân viên hiểu?”. Ví dụ, nếu công ty của bạn đang có kế hoạch thưởng hiệu suất, hãy gặp một nhân viên ngẫu nhiên và hỏi: “Bạn có biết bạn nên làm gì bây giờ để tăng tiền thưởng của mình không?”. Nếu câu trả lời là không, thì phòng quản lý nhân sự đang không làm tốt công việc của mình.

Nói cách khác, những người quản lý nhân sự cần hiểu cặn kẽ chiến lược phát triển của doanh nghiệp, và bằng các hoạt động truyền thông nội bộ để mọi thành viên của tổ chức hiểu được ý nghĩa và cùng mong muốn thực thi chiến lược đó. Họ cần là cầu nối truyền tải chính sách và chiến lược, cùng lúc thực hiện hoạt động kết nối thành viên, quản lý và điều chỉnh các mối quan hệ trong doanh nghiệp. Trong một công ty mà tất cả thành viên theo đuổi mục tiêu “thay đổi cách mọi người tiêu thụ phim giải trí” như Netflix, “không có lý do gì để HR không đổi mới cách làm”, Patty khẳng định.

Bài viết liên quan