Ba hiểu lầm thường gặp về Omotenashi – tinh thần dịch vụ kiểu Nhật

Ba hiểu lầm thường gặp về Omotenashi – tinh thần dịch vụ kiểu Nhật

Khi việc cạnh tranh trên thị trường một gay gắt, việc doanh nghiệp khiến khách hàng cảm động bằng những hành động, thái độ quan tâm, chăm sóc vuợt quá mong đợi của họ theo tinh thần Omotenashi có thể giúp doanh nghiệp gây ấn tượng với khách hàng và khác biệt hoá thương hiệu của mình. Nhưng trong quá trình triển khai của nhiều công ty, vẫn xuất hiện không ít sai lỗi do chưa nắm bắt thấu đáo tinh thần này.

Chiến lược Tác giả

Những hiểu lầm về Omotenashi – tinh thần hiếu khách của Nhật Bản trong doanh nghiệp

Xuất phát từ sự kính trọng và lòng hiếu khách truyền thống, người Nhật đã nâng đó lên một tầm cao mới, biến nó thành tinh thần vì lợi ích khách hàng đặc biệt, gọi là Omotenashi. Tuy nhiên, khái niệm Omotenashi rất khó định nghĩa. Theo chiến lược gia về marketing Jeffrey Spivock, Phó Chủ tịch phụ trách Trải nghiệm khách hàng mảng bán lẻ của Weber Shandwick, Omotenashi có thể được hiểu một cách đơn giản là nghệ thuật của lòng hiếu khách không toan tính. Chủ doanh nghiệp coi việc được chào đón khách hàng tới cơ sở sản xuất của mình và dự đoán được những nhu cầu của họ là một đặc quyền và được làm việc trong ngành dịch vụ càng yêu cầu sự nghiêm túc và sự tôn trọng khách hàng ở cấp cao nhất.

Tại Việt Nam dù rất nhiều đơn vị nêu cao sự tận tình, chu đáo của nhân viên theo tinh thần Omotenashi nhưng thực chất vẫn còn nhiều hiểu lầm dẫn tới thực hành sai, triển khai không tới nơi tới chốn, gây hao phí tiền bạc, công sức và thời gian.

Omotenashi chỉ dành cho lễ tân, bảo vệ

Nếu để ý, tại nhà hàng đồ ăn Nhật Bản mỗi khi thực khách bước vào, các nhân viên đều cúi mình và hô thật to “Irasshaimase!” hay “Chào mừng đến quán chúng tôi!”. Tuy nhiên, đó chỉ là những biểu hiện bên ngoài của Omotenashi. Nhiều chủ doanh nghiệp, ban đầu mới tiếp xúc với “lớp vỏ” Omotenashi đã vội vàng đem về áp dụng cho doanh nghiệp, đánh đồng rằng chỉ có những nhân viên tuyến đầu, những người trực tiếp làm việc với khách hàng như bảo vệ, lễ tân, thu ngân, sales… Thực chất người Nhật có quan niệm về Omotenashi rất khác.

Người Nhật chia dịch vụ thành 5 cấp độ như sau:

Cấp độ 1 | Moral: là cấp độ dịch vụ thấp nhất trong đó người làm kinh doanh không làm ăn gian dối, không lừa đảo

Cấp độ 2 | Manner: người làm kinh doanh đối xử tử tế và lịch sự với khách hàng, không chửi mắng, to tiếng

Cấp độ 3 | Service: tiêu chuẩn hoá dịch vụ. Theo đó, khách hàng, không phân biệt giàu nghèo, đẳng cấp, sẽ đều được hưởng một loại dịch vụ theo quy trình đã được quy định sẵn.

Cấp độ 4 | Hospitality: khách hàng sẽ được hưởng những loại hình dịch vụ đặc biệt hơn. Tuy nhiên, dịch vụ đặc biệt này vẫn nằm trong quy chuẩn và muốn sử dụng, khách hàng phải bỏ thêm tiền. (Ví dụ: hành khách Vietnam Airlines muốn vào Lounge phải trả thêm tiền dịch vụ hoặc mua vé hạng thương gia). Ở cấp độ 4, doanh nghiệp sẽ chia khách hàng ra thành nhiều tệp khác nhau như khách hàng bình thường, khách hàng VIP, khách hàng mới, khách hàng trung thành… tương ứng với những mức dịch vụ khác nhau.

Cấp độ 5 | Omotenashi: Vượt qua những tiêu chuẩn, Omotenashi chính là những dịch vụ, hành động làm cho khách hàng cảm động. Đây là những hành động quan tâm không nặng về mặt vật chất và không dựa trên một quy định nào cả. Cái hay ở chỗ, khách hàng không hề nói ra mong muốn của mình nhưng nhân viên phục vụ, doanh nghiệp vẫn có thể dự đoán, nắm bắt và làm vừa lòng khách hàng ở mức cao nhất.

Như vậy, xây dựng Omotenashi trong doanh nghiệp gắn liền với việc xây dựng văn hoá, đào tạo thế nào để mỗi nhân viên đều hiểu được tinh thần này, tự suy nghĩ toàn tâm toàn ý cho lợi ích khách hàng và luôn đau đáu tìm cách cải thiện chất lượng dịch vụ để khách hàng của mình xúc động.

Để làm được điều này vai trò của người lãnh đạo cực kỳ quan trọng bởi chính bản thân họ cần nhận thức được vai trò của việc làm vừa lòng khách hàng ở cấp độ cao nhât và có đủ tầm nhìn nhằm nâng tầm dịch vụ của doanh nghiệp.

Ví dụ, khi mới mở cửa ở Việt Nam, các cấp lãnh đạo của Aeon Mall thể hiện tinh thần Omotenashi bằng cách đứng xếp hàng chào khách tới và tiễn khách đi ở cổng vào giờ mở cửa và giờ đóng cửa của trung tâm thương mại. Họ thậm chí còn xuống tận siêu thị hướng dẫn khách hàng tới từng quầy sản phẩm, chỉ cho khách hàng nơi nhà vệ sinh… Lẽ thường, đây là những công việc của nhân viên cấp thấp, còn lãnh đạo với quỹ thời gian “hạn hẹp” của mình sẽ lo những công việc to tát hơn. Tuy nhiên, những lãnh đạo người Nhật tại Aeon Mall lại suy nghĩ ngược lại, họ coi việc phục vụ khách hàng, trân trọng khách hàng mới là việc quan trọng và họ dành thời gian để thực sự thực hiện nhiệm vụ đó. Khi nhân viên thấy lãnh đạo kính trọng và tự nguyện nỗ lực chăm sóc khách hàng từng ly từng tý một, họ sẽ cảm thấy có động lực để hết mình làm theo. Còn nếu trong doanh nghiệp mà lãnh đạo không nêu gương, lại thêm tâm lý của nhân viên là đi làm có lương chứ không phải luồn cúi, thì việc tận tâm phục vụ khách hàng như vậy sẽ là một điều ghê gớm và khó chấp nhận.

Tuy nhiên, nhiều lãnh đạo doanh nghiệp hiện nay mải chạy theo doanh thu trước mắt; đầu tư ngắn hạn nhưng muốn nhìn thấy hiệu quả ngay. Do đó, tinh thần Omotenashi không phải doanh nghiệp nào cũng triển khai đầy đủ “từ gốc đến ngọn”.

Một nhân viên có thể nhìn thấy những khó khăn cụ thể của khách hàng trong lúc tiếp xúc và đề xuất hành động giải quyết, nếu hiệu quả thì tất cả cũng đều làm theo như vậy. Đó chính là hiệu ứng và sự lan toả thần kỳ và Omotenashi đem lại cho dịch vụ của doanh nghiệp.

Omotenashi là tốn tiền

Bản chất của Omotenashi là một tinh thần dịch vụ không liên quan tới tiền bạc.

Giống như người vợ cảm thấy xúc động không phải vì những món quà có giá trị vật chất to lớn từ người chồng mà bằng những hành động quan tâm. Khách hàng cũng vậy, tuy không nói ra những mong đợi của mình, nhưng sẽ cảm kích khi được nhận phần dịch vụ “bên ngoài” ấy.

Đó có thể là việc bảo vệ quay xe lại cho khách đi siêu thị ra dễ dàng di chuyển ra đường lớn hơn, việc quán mỳ để sẵn dây chun cột tóc để các khách hàng nữ tóc dài thoải mái ăn uống mà không lo tóc rơi vào tô mỳ, là việc các hàng cắt tóc để sẵn những tấm chăn để các khách hàng nữ mặc váy tự tin nằm lên ghế cao gội đầu, hoặc các cửa hàng tiện lợi ở Nhật Bản hay có sẵn giá đựng ô ướt cho các khách hàng muốn vào mua sắm trong những ngày mưa… Những hành động chăm sóc khách hàng như vậy thường không hoặc rất ít tốn tiền nhưng lại tạo hiệu quả lớn.

Lý do việc ứng dụng tinh thần Omotenashi trở nên vô cùng tốt kém tại Việt Nam là bởi khả năng nâng tầm dịch vụ tới mức thứ ba, tức là chuẩn hoá dịch vụ, đã là một nhiệm vụ nan giải.

Nhiều chủ doanh nghiệp còn chưa chuẩn hoá dịch vụ, chưa rõ tầm nhìn cho dịch vụ của mình là gì, kiến thức về dịch vụ còn yếu thì không có cách nào họ có thể triển khai Omotenashi được. Và vì thế, dù lãnh đạo có đầu tư càng nhiều vào việc học tập thì cũng chỉ dừng lại ở việc cảm nhận được cái hay, cái đẹp của tinh thần, chứ chưa thể áp dụng tới nơi tới chốn.

Khách hàng Việt Nam không cần tới Omotenashi

Có quan niệm cho rằng, khách hàng Việt Nam vẫn chưa cần tới Omotenashi bởi thực tế, những quán “phở chửi, cháo mắng” vẫn đang tồn tại và thậm chí rất hút khách, chứng tỏ khách hàng cũng chẳng quan tâm lắm tới việc mình có được doanh nghiệp tôn trọng và đối xử tử tế hay không.

Quan niệm này đã thực sự lỗi thời và không còn phù hợp trong thời đại mà khách hàng ngày càng trở nên thông minh do luôn được tiếp xúc với nguồn thông tin khổng lồ.

Qua nhiều kênh, khách hàng Việt Nam có thể thấy được khách hàng ở Nhật Bản được chăm sóc tận tình như thế nào, từ việc đi tàu điện, đi lên thang cuốn, thậm chí ngay cả ở những khu vệ sinh công cộng… Dần dà họ cũng sẽ hình thành những nhu cầu cao hơn cho chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng và hiển nhiên sẽ cảm thấy bất ngờ, vui vẻ và thích thú khi được nhận những cử chỉ, hành động từ phía nhân viên hơn cả mình mong đợi mà vẫn không phải chi trả thêm bất kỳ khoản phí nào (khác với đa phần các dịch vụ hiện nay). Đó chính là cốt lõi của Omotenashi, khi khách hàng luôn được nhận dịch vụ hơn cái họ mong đợi mà không cần phải lên tiếng yêu cầu.

*Bài viết có tham khảo một số ý kiến từ chuyên gia đào tạo Omotenashi Nguyễn Hoàng Thơ, công ty AIMNEXT Việt Nam

Bà Hà có bằng thạc sỹ chuyên ngành Báo chí, Truyền thông và Toàn cầu hóa tại đại học Aarhus (Đan Mạch). Với 10 năm kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực báo chí và marketing, bà Hà hiện đang chịu trách nhiệm sản xuất nội dung cho Tạp chí Doanh Nhân bản in, cũng như các tin bài đa phương tiện trên phiên bản trực tuyến.

Bài viết liên quan