Cẩm nang áp dụng Nghệ thuật chăm sóc khách hàng Omotenashi vào doanh nghiệp Việt – Phần 2

Cẩm nang áp dụng Nghệ thuật chăm sóc khách hàng Omotenashi vào doanh nghiệp Việt - Phần 2

Khi chủ doanh nghiệp đã khơi thông về mặt nhận thức, thử thách tiếp theo của họ thường là một chiến lược triển khai Omotenashi vào thực tế doanh nghiệp, làm thế nào để nâng cấp những hoạt động chăm sóc khách hàng hiện có?

Chiến lược Tác giả

Có thể tóm gọn Triết lý Omotenashi trong kinh doanh là sự quan tâm từ thực tâm chứ không phải chỉ mang tính hình thức mà doanh nghiệp dành cho khách hàng, là sự khiêm nhường và luôn đặt người khác lên trên bản thân mình, là mong muốn đáp lại tình cảm của khách hàng khi họ lựa chọn đến với doanh nghiệp, tiếp đãi “khách” với sự trân trọng nhưng vẫn tự nhiên và chân thành nhất.

Chủ doanh nghiệp khi hiểu được những giá trị cốt lõi này mà thay đổi được mindset của mình, quyết tâm triển khai Omotenashi để phát triển bền vững đã là một điều đáng mừng. Tuy nhiên, do nhiều nguyên nhân như vẫn chưa coi Omotenashi là việc làm cấp bách hơn cả việc tìm kiếm lợi nhuận ngắn hạn, dễ dãi trong việc xây dựng tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm và dịch vụ, thiếu kiên nhẫn… mà chưa có nhiều doanh nghỉệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ triển khai Triết lý này thành công. Bà Ô Thị Mỹ Phượng, Trưởng phòng Dịch vụ khách hàng tại AEON Việt Nam, gợi ý mô hình 4 triết lý và 5 bước cơ bản giúp cho doanh nghiệp Việt có thể áp dụng Omotenashi thành công như tập đoàn này đã và đang thực hiện.

4 triết lý cơ bản của việc triển khai Omotenashi

4 triết lý của tiêu chuẩn dịch vụ Omotenashi. Nguồn: METI, 2018

Bà Phượng chỉ ra 4 trụ cột tạo nên sự thành công của việc áp dụng Nghệ thuật chăm sóc khách hàng kiểu Nhật Omotenashi vào Việt Nam đó là: (1) Khách hàng, (2) Đồng nghiệp, Đội nhóm, Đối tác, (3) Cộng đồng và xã hội và (4) Tính liên tục và cải tiến.

Muốn áp dụng áp dụng Omotenashi vào hành động, chủ doanh nghiệp trước hết phải hiểu và truyền tải được thông điệp, nhận thức của mình tới cho nhân viên, khách hàng và cộng đồng, cũng như luôn luôn rèn luyện để trau dồi, duy trì kỹ năng để luôn luôn tạo ra giá trị ngoài mong đợi của khách hàng.

Mối tương quan giữa 4 triết lý của tiêu chuẩn dịch vụ Omotenashi

Trong phạm trù Omotenashi, ba mắt xích: doanh nghiệp, nhân viên và khách hàng có mối quan hệ chặt chẽ. Nếu nhân viên hiểu được sâu sa ý nghĩa “chỉ có trái tim mới chạm tới trái tim”  thì sẽ đem lại sự hài lòng cho khách hàng, cảm thấy vui vẻ vì đã làm tốt nhiệm vụ của mình, tiếp tục phục vụ tận tâm hơn. Doanh nghiệp khi có nhiều lợi nhuận hơn từ dịch vụ chất lượng, sẽ có khả năng nâng cao sự hài lòng của nhân viên (Employee Satisfaction – ES) hơn thông qua các hoạt động như việc tăng lương, các chương trình đào tạo nội bộ, team-building… Sự hài lòng của khách hàng (Customer Satisfaction – CS) và sự hài lòng của nhân viên (Employee Satisfaction – ES) trở thành vòng xoay tương hỗ trong triết lý Omotenashi.

Mô hình triết lý thực hành Omotenashi của AEON

 Khách hàng luôn luôn là trọng tâm và được bao quanh bởi các triết lý khác về hoà bình, con người và cộng đồng

Hoà bình: AEON quan niệm hoà bình thông qua sự thịnh vượng bởi trong những môi trường loạn lạc như chiến tranh, thảm hoạ thiên nhiên… thì người dân chỉ tập trung lo giải quyết sự cố chứ không thể nào an tâm mua sắm được. Chỉ có trong môi trường hoà bình, khách hàng mới cảm thấy đủ an toàn để tìm đến niềm vui ở những siêu thị, trung tâm thương mại, những khu mua sắm…

Cộng đồng: thông qua việc lựa chọn địa điểm, các siêu thị AEON thường lùi ra các vị trí vùng sâu, vùng xa thay vì chiếm lĩnh những vị trí trung tâm đắc địa. Mục tiêu là phát triển địa phương đó và giúp nâng cao chất lượng cuộc sống cho cộng đồng xung quanh

Con người: AEON đề cao phẩm giá và mối quan hệ của con người bởi tập đoàn này cho rằng chính con người mới là chủ thể đem đến mối quan hệ tương quan trong xã hội. Để phát triển con người, tập đoàn này thường xuyên tạo ra những chương trình giáo dục, đào tạo, những trò chơi, hoạt động team-building để khuyến khích nhân viên thể hiện hết những tố chất của bản thân.

5 bước triển khai Omotenashi trong tổ chức

Bà Phượng đưa ra danh sách 5 bước cụ thể để triển khai Omotenashi trong doanh nghiệp như sau:

1. Thay đổi nhận thức

Ở bước thực hiện đầu tiên này, yêu cầu cơ bản là chủ doanh nghiệp và các cấp quản lý phải hiểu vai trò của Omotenashi trong ngành dịch vụ thông qua sử dụng giao tiếp tốt để thấu hiểu sâu sắc khách hàng của mình, hiểu nhu cầu hiện tại cũng như dự đoán được nhu cầu tiềm năng của khách hàng để từ đó cung cấp dịch vụ phù hợp, đáp ứng đồng thời cả nhu cầu khách hàng lẫn mục tiêu công ty. Nâng cao hơn nữa, lãnh đạo doanh nghiệp nhận thức đầy đủ về tinh thần cung cấp dịch vụ chất lượng, tự giác làm gương và huấn luyện nhân viên khác cùng thực hiện.

 6 nhận thức chủ doanh nghiệp và các cấp quản lý cần lưu ý

  • Sứ mệnh
  • Sự khuyến khích và đồng tạo giá trị
  • Tự kiểm tra và phát triển bản thân
  • Động lực và trách nhiệm
  • Sự trân trọng và lòng bao dung
  • Sự biết ơn và khiêm tố

2. Trang bị kỹ năng cung cấp dịch vụ cho khách hàng và đáp ứng nhu cầu khách hàng

Ở bước thứ hai, yêu cầu cơ bản dành cho nhân viên trong doanh nghiệp là có các kỹ năng làm việc cơ bản cần thiết để phục vụ nhiều tình huống và môi trường khác nhau, xây dựng được sự tin cậy cơ bản từ khách hàng, hiểu và tuân thủ các quy tắc nơi làm việc. Trong đó, các kỹ năng làm dịch vụ cơ bản: là chào khách, thân thiện mỉm cười với khách hàng, sử dụng ngôn từ phù hợp, luôn hiện diện sẵn sàng một cách chỉnh tề khi khách hàng phát sinh nhu cầu và đưa ra hành động hỗ trợ phù hợp… Những kỹ năng này đều phải được thực hiện và tôi luyện. Đặc biệt, AEON luôn tổ chức các lớp đào tạo chỉ rõ cho nhân viên biết như thế nào là thân thiện, như thế nào là nụ cười phù hợp…

Việc có kỹ năng giao tiếp phù hợp với khách hàng để giải quyết các yêu cầu của họ cũng là một yêu cầu cơ bản ở bước thứ hai này. Ví dụ như các nhân viên ở AEON luôn cố gắng nắm bắt nhu cầu của khách hàng, không chỉ qua các phiếu khảo sát mà còn qua việc tích cực trò chuyện với họ, để tìm hiểu xem nhu cầu của họ là gì để tiếp tục cải thiện chất lượng dịch vụ ở các siêu thị.

Để nâng cao kỹ năng chăm sóc khách hàng theo Triết lý Omotenashi, lãnh đạo doanh nghiệp và các cấp quản lý cần trở thành hình mẫu tại nơi làm việc cho đồng nghiệp, nhân viên noi theo, cũng như có thể đưa ra hướng dẫn phù hợp và dẫn dắt các nhân viên khác trong việc cải thiện dịch vụ. Doanh nghiệp cũng cần xác định các vấn đề hoặc yêu cầu của khách hàng trước khi chúng xảy ra và chuẩn bị cho phù hợp, nỗ lực tăng cường sự hài lòng của khách hàng ở mức độ tối đa có thể bằng cách cung cấp các dịch vụ phù hợp một cách linh hoạt cho khách hàng thông qua giao tiếp với các bộ phận khác hoặc hợp tác với các công ty và cộng đồng liên quan.

3. Trang bị kỹ năng vận hành công việc

Yêu cầu cơ bản ở bước thứ ba này đó là doanh nghiệp hiểu được sự cần thiết và các khái niệm cơ bản của chính sách QSC (Quality/Chất lượng – Service/Dịch vụ – Clean/Sạch sẽ) và nhận ra vai trò của nhân viên dịch vụ tại nơi làm việc. Từ đó, chủ doanh nghiệp và các cấp quản lý có thể phân tích được điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, đề xuất cải tiến quy trình, chính sách cũng như thể hiện nỗ lực và dẫn dắt mọi người thực hiện theo chu trình PDCA (Plan/Lên kế hoạch – Do/Thực hiện – Check/Kiểm tra – Action/Điều chỉnh).

Còn đối với quy trình xử lý sự cố, doanh nghiệp cần nhìn ra những thách thức và đề xuất giải pháp, cũng như quản lý các khiếu nại của khách hàng một cách phù hợp bằng cách xác định chính xác mục đích và mức độ khẩn cấp liên quan đến khiếu nại khách hàng đồng thời thể hiện sự chân thành. Doanh nghiệp cũng có thể cho phép nhân viên thực hiện ngay các bước đầu tiên theo quy định nội bộ để xử lý ngay khi xuất hiện khiếu nại. Nâng cao hơn nữa, chủ doanh nghiệp cần có thể xác định nguyên nhân cơ bản của khiếu nại từ khách hàng, từ đó, dự đoán trước các vấn đề khách hàng có thể khiếu nại và thực hiện các biện pháp tối ưu để phòng tránh linh hoạt. Ví dụ như trong một nhà hàng, nhân viên không phải đợi cho tới khi khách hàng gặp sự cố rơi đũa, đưa ra yêu cầu được cung cấp một đôi đũa sạch khác thì mới thực hiện, mà họ cần tinh tế quan sát, dự đoán và ngay lập tức đáp ứng nhu cầu phát sinh của khách hàng ngay khi sự cố diễn ra và trước cả khi họ lên tiếng.

4. Tạo kỹ năng bao quát và đa dạng

Bước thứ 4 bao gồm yêu cầu cơ bản về việc hiểu rõ sự khác biệt của khách hàng theo văn hóa, sở thích, thị hiếu, niềm tin, lứa tuổi và khả năng tài chính khác nhau nhưng vẫn đảm bảo sự tôn trọng sự khác biệt trong giá trị và hành vi, thấu hiểu triết lý “không rào cản” giữa các vùng miền, đất nước… Nâng cao hơn nữa, chủ doanh nghiệp và các cấp quản lý cần thực hiện vai trò lãnh đạo trong các dự án cải tiến nội bộ để tiếp tục nâng cao nhân thức của chính mình và nhân viên về sự khác biệt và đa dạng văn hóa, thu thập thông tin về các dịch vụ cần thiết để quản lý những khác biệt này cũng như đề xuất các dịch vụ phù hợp nhằm cải thiện toàn bộ nơi làm việc

5. Xây dựng văn hoá tổ chức

Ở bước cuối cùng, các cấp quản lý cần hiểu được vai trò của team work, của từng thành viên trong đội nhóm, từ đó chia sẻ và phổ biến kinh nghiệm, lan toả kiến thức cho thành viên trong nhóm, đặt mục tiêu từng thành viên đều có thể huấn luyện, hỗ trợ đồng nghiệp để khuyến khích họ chủ động, thay đổi nhận thức và nâng cao năng lực chung của toàn đội

Chủ doanh nghiệp cần lưu ý là trong thời đại ngày nay, để các nhân viên tuyến đầu như bảo vệ, tiếp tân, thu ngân, sales…  đem lại trải nghiệm dịch vụ cho khách hàng tốt nhất. Ngoài việc đưa ra các bộ quy tắc ứng xử, doanh nghiệp còn cần xây dựng Mô hình tổ chức tạo động lực nhân viên thông qua việc trao quyền: quản lý cấp cao và quản lý cấp trung trao quyền cho các cấp thấp hơn để nhân viên tự tin trong việc tiếp xúc và phục vụ khách hàng, có thể đưa ra quyết định giải quyết sự cố ngay lập tức.

Mô hình tổ chức tạo động lực nhân viên

Bà Phượng nhấn mạnh trong thời đại ngày nay, khách hàng có vô vàn các sự lựa chọn mua sắm và các nhà bán lẻ cũng vì thế mà phải triển khai nhiều biện pháp để lôi kéo khách hàng. Tuy nhiên, nếu họ đến được nơi mà được phục vụ theo tinh thần Omotenashi, nơi “phục vụ nụ cười với giá 0 đồng” thì họ sẽ sớm trở nên trung thành với doanh nghiệp, cũng như giúp lan toả triết lý, hoạt động kinh doanh tận tâm của doanh nghiệp đến với cộng đồng mua sắm đông đảo hơn. 

Ví dụ tại AEON Mall, qua thời gian tìm hiểu và trao đổi với khách hàng, AEON nhận ra nhu cầu cần được thông báo sớm giờ xe chạy của họ và đã thực hiện đọc loa thông báo trước 10 phút hay cập nhật tình hình thời tiết bên ngoài trong toàn khuôn viên của trung tâm mua sắm để khách hàng kịp chuẩn bị; nhân viên của AEON luôn lễ phép thực hiện việc chào đầu ngày đối với những vị khách quý đầu tiên đến mua sắm; thay vì khiến khách hàng cảm thấy khó chịu và bất tiện vì phải gửi túi xách bên ngoài, AEON đặt trọn niềm tin vào khách hàng và cho họ thoải mái mang túi xách cá nhân vào siêu thị… Hay trước khi được ca ngợi với hành động đẹp là trang bị bàn ghế cho khách hàng nghỉ trưa tránh nóng ở sảnh trung tâm thương mại đầu năm nay, vào đợt mưa bão năm 2018, chi nhánh AEON Bình Tân (TP HCM) đã xử lý sự cố ngay lập tức bằng quyết định mở cửa suốt đêm và phát chăn gối để những vị khách mua sắm chưa kịp về nhà có chỗ nghỉ ngơi và tránh mưa…

“Hãy cố gắng nắm bắt thực sự tư duy của Omotenashi, đừng chỉ nói mà không làm”, bà Phượng cho biết.

Một số lưu ý khác về nhân sự khi triển khai Omotenashi vào doanh nghiệp Việt

Tại cuộc hội thảo “Hiểu và thực hành Omotenashi trong doanh nghiệp Việt: Triết lý khách hàng là người thân”, một số câu hỏi cũng được đặt ra về thực tế triển khai Triết lý này vào các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt về mặt nhân sự.

Về cách các chia sẻ, truyền đạt nhận thức về Omotenashi xuống cấp dưới được thành công, bà Huỳnh Thị Kim Thanh, Phó Giám đốc Đào tạo Vận hành AEON Việt Nam, cho rằng đây thực sự là một rào cản mà doanh nghiệp cần:

(1) xây dựng nét văn hoá đặc trưng riêng của mình

(2) tổ chức đào tạo cho nhân viên để họ làm gương và gây ảnh hưởng tới cấp dưới

(3) thiết lập quy trình vận hành

(4) cố gắng tạo hoạt động để duy trì nhận thức về Omotenashi như các buổi đào tạo hàng ngày

Còn theo bà Cung Thị Thùy Linh, Giám đốc thương hiệu KAMO, chủ sở hữu chuỗi cafe phong cách Nhật Morico, để tránh vấn đề chống đối trước mỗi sự thay đổi từ phía nhân viên, đặc biệt là khi doanh nghiệp bắt tay vào triển khai Omotenashi, thì vai trò của bộ phận tuyển dụng trong việc tìm ra những ứng viên có cùng chí hướng với công ty là cực kỳ quan trọng. Bên cạnh đó, thay vì xử lý bằng mệnh lệnh cấp trên giao xuống, việc lãnh đạo kiên nhẫn hàng ngày tác động, giải thích dần dần những giá trị Omotenashi mà doanh nghiệp uốn trao tới khách hàng cũng là một cách hiệu quả để thay đổi tư tưởng và hành vi của cấp dưới.

Vậy làm thế nào để tử tế với những khách hàng “không tử tế”?

Khi có sự cố xảy ra, ông Phạm Ngọc Tuấn Chủ tịch Viện IMT cho rằng cần làm rõ khái niệm “không tử tế” là về mặt pháp luật khi khách hàng vượt quá sự cho phép về mặt luật pháp, hay “không tử tế” là về những phép ứng xử cơ bản? Nếu về mặt luật pháp, việc doanh nghiệp cần làm đứng ra là bảo vệ quyền lợi chính đáng của nhân viên mình. Nếu về mặt ứng xử trong xã hội, thì nhân viên cần thể hiện sự chân thành và thiện chí muốn được nói chuyện, giải quyết sự cố với khách hàng. Các doanh nghiệp nên có một hướng dẫn cụ thể cho nhân viên về quy trình xử lý sự cố để họ chủ động giải quyết. Đối với những trường hợp cá biệt thì doanh nghiệp nên rút ra thành một bài học và tổ chức đào tạo ngay cho các nhân viên khác.

Đồng quan điểm với ông Tuấn, bà Thanh đưa ra ví dụ ở AEON, khi có một khách hàng không hài lòng với sản phẩm/dịch vụ và thể hiện ra bằng những hành vi, lời nói không phù hợp, việc đầu tiên nhân viên của Aeon sẽ làm là cách ly người đó ra khỏi số đông để tránh gây ảnh hưởng tới những khách mua sắm khác. Sau đó, những khách hàng này sẽ được mời tới một phòng chăm sóc đặc biệt được bài trí ấm cúng, phục vụ trà nước đầy đủ. Tại đây, các nhân viên của AEON sẽ lắng nghe chân thành nguyên nhân khiến khách hàng phật ý và cố gắng tìm ra một giải pháp để họ bước ra khỏi cửa hàng một cách hài lòng nhất. Chỉ có sự chân thành và khiêm nhường mới giúp doanh nghiệp xử lý thành công những trường hợp khách hàng “thiếu tử tế” như đã nêu.   

Phần 1: Link tại đây

Bà Hà có bằng thạc sỹ chuyên ngành Báo chí, Truyền thông và Toàn cầu hóa tại đại học Aarhus (Đan Mạch). Với 10 năm kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực báo chí và marketing, bà Hà hiện đang chịu trách nhiệm sản xuất nội dung cho Tạp chí Doanh Nhân bản in, cũng như các tin bài đa phương tiện trên phiên bản trực tuyến.

Bài viết liên quan