Chiến lược truyền thông nội bộ trong giai đoạn thay đổi

Chiến lược truyền thông nội bộ trong giai đoạn thay đổi

Doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch truyền thông nội bộ như thế nào để tăng tỷ lệ thành công cho chiến dịch thay đổi?

Chiến lược Tác giả

Theo một nghiên cứu của tạp chí Harvard Business Review (2006), 66% kế hoạch thay đổi của doanh nghiệp không đạt được những kết quả như mong muốn. Đáng chú ý là trong số những thất bại trên, 72% đến từ sự thiếu bài bản trong quá trình truyền thông về sự thay đổi đến đội ngũ nhân viên. Hãng nghiên cứu Statista (Đức) cũng khẳng định, kế hoạch truyền thông hiệu quả là một trong những yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành bại của quá trình doanh nghiệp thay đổi.

Tác hại của truyền thông không hiệu quả
Theo tiến sỹ Phan Tất Thứ, chuyên gia tư vấn chiến lược doanh nghiệp, những thiếu sót trong truyền thông nội bộ sẽ để lại những hậu quả nghiêm trọng cho quá trình thay đổi của tổ chức và cho cả tương lai của doanh nghiệp.

Nếu như coi doanh nghiệp là một cỗ máy, việc truyền thông không tốt sẽ tạo nên sự không đồng nhất về tốc độ chuyển động của các thành viên trong tổ chức, người chuyển động nhanh, người chuyển động chậm. Từ đó, ảnh hưởng tiêu cực đến tốc độ thay đổi của cả tổ chức. Không chỉ vậy, việc này còn ảnh hưởng đến chất lượng nhân sự của doanh nghiệp. Trong khi một số nhân sự không ngừng cố gắng để đẩy nhanh sự thay đổi, một số người lại kìm hãm, thậm chí chống lại những thay đổi ấy. Hậu quả khó tránh khỏi là một bộ phận nhân viên nản lòng khi những nỗ lực của họ không được kết quả xứng đáng, và nhân sự giỏi sẽ dần rời bỏ tổ chức.

Tim Eisenhauer, Giám đốc điều hành Axero Solutions (Mỹ), đơn vị cung cấp công cụ quản lý doanh nghiệp, đã chỉ ra những lỗi thường gặp trong quá trình truyền thông về sự thay đổi:

  • Thông điệp không được truyền tải đúng thời điểm
  • Các phương tiện/ kênh truyền thông không phù hợp
  • Thông điệp truyền thông không đồng nhất
  • Người thực hiện công tác truyền thông không đủ độ tin cậy

Quy trình quản lý truyền thông về sự thay đổi
Để không phải đối mặt với những hậu quả trên, doanh nghiệp cần phải xây dựng một chiến lược truyền thông về sự thay đổi hiệu quả. Đi sâu nghiên cứu mô hình quản trị sự thay đổi nổi tiếng của tiến sỹ John Kotter, đồng thời bằng những kinh nghiệm thực tế, ông Thứ đã có những điều chỉnh để phù hợp với xu hướng hiện tại và đề xuất quy trình 8 bước về quản lý truyền thông trong suốt quá trình thay đổi.

Bước 1: Xây dựng quan niệm đúng đắn về sự thay đổi
Điều quan trọng đầu tiên là sử dụng truyền thông để xây dựng quan điểm đúng đắn về việc thay đổi cho toàn bộ nhân viên các cấp. Nhân viên nên nhìn nhận sự thay đổi là nhiệm vụ tất yếu cần thực hiện khi thời cơ đến, chứ không phải là sự lựa chọn “có” hoặc “không”. Mặt khác, cũng cần hiểu rõ thay đổi là một quá trình khó khăn và luôn tồn tại những rủi ro.

Bước 2: Truyền thông về tính khẩn cấp của việc thay đổi
Bước tiếp theo, theo ông Thứ, là bước mang tính sống còn, đó là phải làm cho nhân viên nhận thấy nhu cầu cấp thiết cần phải thay đổi và sự nguy hại nếu như không thay đổi.
Để tạo nên tính khẩn cấp, nội dung truyền thông cần bắt nguồn từ lợi ích của nhân viên chứ không phải từ tham vọng của lãnh đạo. Hơn nữa, tính khẩn cấp sẽ càng được đẩy lên cao nếu như được minh chứng từ những trường hợp rõ ràng và bằng những hành động cụ thể. Ví dụ, vì không thay đổi, nhân viên A làm mất hợp đồng quan trọng, và bị đuổi việc.

Bước 3: Xây dựng đội ngũ lãnh đạo sự thay đổi
Để tạo nên tính lan tỏa trong truyền thông và thu hút được đông đảo lực lượng nhân viên tham gia, lãnh đạo sự thay đổi nên là quản lý cấp trung hoặc những người đã có thành tích nổi bật trong quá trình thay đổi trước đó. Quá trình xây dựng đội ngũ lãnh đạo này không cần quá nhiều nỗ lực truyền thông. Điều quan trọng ở giai đoạn này là sự thuyết phục mang tính riêng lẻ.

Bước 4: Xây dựng tầm nhìn, viễn cảnh về sự thay đổi
Đây là lúc để đội ngũ lãnh đạo bàn bạc và làm rõ tầm nhìn, viễn cảnh về sự thay đổi. Bức tranh về tương lai của sự thay đổi cần cụ thể, rõ ràng, bao gồm những mục tiêu có thể đạt được. Bức tranh ấy cũng cần thể hiện rõ triển vọng, sức hấp dẫn để nhân viên cảm thấy hào hứng và có động lực thực hiện. Ngoài ra, tầm nhìn về sự thay đổi cần ngắn gọn, dễ hiểu để có thể dễ dàng giải thích với mọi đối tượng nhân viên.

Bước 5: Truyền thông về tầm nhìn cho các cấp nhân viên
Đối tượng cần đặc biệt chú ý trong bước này là lãnh đạo tầm trung, đây là đối tượng thường chống đối với sự thay đổi nhiều nhất vì họ phải chịu áp lực từ nhiều phía. Vì vậy, truyền thông cần tập trung vào động lực và những điều tốt đẹp, đồng thời, không đi vào những nội dung quá chi tiết.

Bước 6: Truyền thông về những thành công bước đầu
Giai đoạn bắt đầu sự thay đổi thường gặp nhiều thất bại và ít thành công. Vì vậy, việc truyền thông phải tập trung vào việc ca ngợi những thành tích ngắn hạn, tôn vinh những tấm gương đã thành công trong việc thay đổi. Việc này tạo nên động lực lớn để họ và những nhân viên khác tiếp tục cố gắng. Mặt khác, việc ca ngợi thành tích ngắn hạn cần có giới hạn nhất định, tránh gây tình trạng chủ quan trong nhân viên hoặc “ngủ quên trong chiến thắng”.

Bước 7: Kế hoạch thay đổi bền vững
Sau khi đã đạt được những thành tích ngắn hạn, truyền thông lúc này cần tập trung vào kế hoạch thay đổi bền vững. Đây thường là giai đoạn mà tinh thần, nhiệt huyết của nhân viên đang được đẩy cao, là thời cơ tốt để nhanh chóng “nhân bản” những thành tích ngắn hạn, tạo nên những giá trị cốt lõi mang tính bền vững của sự thay đổi.

Bước 8: Đưa sự thay đổi vào văn hóa doanh nghiệp
Đến bước này, truyền thông cần đưa những thành tựu đã đạt được vào thành nét văn hóa chính thức của doanh nghiệp. Quan trọng hơn, đây cũng là lúc xây dựng thể chế, các chính sách cụ thể về sự thay đổi (ví dụ, nếu như thay đổi thành công, nhân viên sẽ được hưởng những quyền lợi cụ thể gì).

Giải pháp với đối tượng chịu nhiều ảnh hưởng từ cuộc thay đổi
Trong bất cứ chiến dịch thay đổi nào, luôn tồn tại những đối tượng phải chịu nhiều ảnh hưởng hơn. Việc truyền thông tới các đối tượng như vậy cần đặc biệt chú ý để không gây mâu thuẫn nội bộ hoặc những hiểu lầm đáng tiếc.
Đối với đối tượng có phần thiệt thòi từ sự thay đổi, ví dụ như phải xử lý khối lượng công việc lớn hơn, chịu nhiều trách nhiệm hơn, ban lãnh đạo cần có những hình thức động viên, khen thưởng xứng đáng với tâm huyết và sự hy sinh của họ. Đặc biệt, theo ông Thứ, một hợp đồng tương lai đảm bảo cho sự phát triển lâu dài của họ là điều nên làm để để giữ chân những nhân sự tốt ở lại lâu dài với tổ chức.

Ngoài ra, trong quá trình thay đổi, không thể tránh khỏi việc tồn tại những vị trí công việc không còn cần thiết, hoặc những nhân sự không đáp ứng được yêu cầu mới. Giải pháp cho vấn đề này là tiếp tục truyền thông vào định hướng phát triển của tổ chức, hướng tới mục đích duy nhất là xây dựng tổ chức tốt đẹp hơn. Lựa chọn ở lại và nỗ lực thay đổi bản thân để thích nghi với sự thay đổi, hay rời bỏ tổ chức là quyết định của riêng họ.

Phan Tất Thứ
Tiến sĩ Thứ hiện là Chủ tịch & Chuyên gia trưởng của tổ hợp KNV Group.Trước khi thành lập KNV, ông Thứ đã có trên 10 năm kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực tư vấn đầu tư, quản trị dự án, xúc tiến thương mại, điều phối kinh doanh tại các tập đoàn đa quốc gia và hơn 2 năm làm việc cho chính phủ Canada với vai trò Ủy viên Thương mại. Ông là tác giả của nhiều mô hình phát triển năng lực, đã được cấp chứng nhận bản quyền, như: BizMind (tư duy kinh doanh), CI@Biz (trí tuệ cạnh tranh), BizGo (chiến lược tổng thể), BizChange (tái cấu trúc toàn diện)...

Bài viết liên quan