Chiến lược và thực thi: còn vênh nhau ở chỗ nào?

Chiến lược và thực thi: còn vênh nhau ở chỗ nào?

Làm sao để từ chiến lược không phải là điều viển vông, và quá trình thực thi đi đúng hướng lãnh đạo kỳ vọng? TS Phan Tất Thứ, chuyên gia tư vấn chiến lược doanh nghiệp phân tích cùng Doanh Nhân.

Theo tờ New York Times, cách tiếp cận truyền thống (phổ biến từ tập đoàn General Electric – Mỹ, những năm 1970) trong tư duy chiến lược là tiên đoán thị trường, đồng thời dựa trên một số dữ liệu từ quá khứ rồi hoạch định ra chiến lược. Tuy nhiên, trong môi trường kinh tế nhiều biến chuyển như hiện nay, tư duy kiểu cũ sẽ vấp phải rủi ro: không thể xác định được tương lai; và dữ liệu quá khứ không đủ để làm căn cứ. Hơn nữa, yếu tố thời gian sẽ làm cho chiến lược nhanh chóng lạc hậu.

Nghiên cứu của hai chuyên gia Michael Mankins và Richard Steele thuộc công ty tư vấn quản lý Bain & Company và công ty tư vấn chiến lược Marakon Associates công bố trên tạp chí Havard Business Review cho thấy các công ty thông thường chỉ đạt 63% giá trị tiềm năng mà chiến lược ban đầu hứa hẹn. Kết quả nghiên cứu gây bất ngờ cho các lãnh đạo, đó là việc sai hướng chiến lược không nằm ở năng lực thực thi của cấp dưới, mà phần lớn nằm ở khâu lên chiến lược của ban lãnh đạo.

Tại sao chiến lược đang xa rời thực thi?

Theo TS Phan Tất Thứ, chuyên gia tư vấn chiến lược doanh nghiệp, sở dĩ có sự sai lệch giữa chiến lược và thực thi là vì các doanh nghiệp chưa có một bộ phận chuyên trách quản lý chiến lược, hay còn gọi là ban quản trị chiến lược. Ban quản trị chiến lược không phải là ban chức năng vốn chỉ ngồi cố định ở một chỗ. Nó cần bao gồm các thành viên hội đồng quản trị, và các lãnh đạo cấp trung có năng lực tham mưu, linh hoạt. Họ cần trả lời câu hỏi đầu tiên: khi xây dựng chiến lược thì ai là người làm? Nếu để làm chiến lược toàn công ty thì cần có sự tham gia của cả các lãnh đạo phòng ban chức năng, chứ không chỉ dừng trong hội đồng quản trị hay ban giám đốc. Bởi vì những chiến lược chỉ có tính mệnh lệnh một chiều thì sẽ gây khó hiểu và có độ vênh khi thực thi. Các phòng ban chức năng là những người triển khai chiến lược, do vậy, lãnh đạo từng bộ phận phải được nắm bắt toàn bộ ý đồ, dự định ngay từ ban đầu.

Ngoài ra, chiến lược xa rời thực thi bởi vì người ta không coi chiến lược là một tài liệu sống. Nếu là một tài liệu sống, thì nó được phép thay đổi chứ không phải một thứ cố định và bắt cả doanh nghiệp phải chạy theo. Trước đây, các công ty có thói quen thuê các công ty tư vấn để xây dựng bộ chiến lược, việc làm đó tiềm ẩn rủi ro. Các chuyên gia tư vấn đến rồi đi, họ để lại bộ chiến lược khổng lồ cho doanh nghiệp tự xoay sở, nhiều doanh nghiệp không biết điều chỉnh lại ra sao cho phù hợp khi có thay đổi thị trường, hoặc ngại chi thêm tiền để thay đổi. Do đó, ban quản trị chiến lược có trách nhiệm kiểm soát, kiểm tra, đánh giá quá trình thực thi nhằm đưa ra các thay đổi phù hợp. Quy trình quản trị chiến lược được đưa vào quy chế, có những chiến lược cần xem xét lại hàng tháng, nhưng có những chiến lược sẽ chỉ xem xét sau vài năm thực hiện. Tùy thuộc vào loại hình doanh nghiệp, ban quản trị sẽ quyết định điều chỉnh thứ gì và tần suất như thế nào. Trong một cục diện đã thay đổi, nếu như vẫn kiên trì đi theo một chiến lược lỗi thời thì kể cả khi đạt được mục đích cũng sẽ không có giá trị.

Không có sự đồng nhất là yếu tố thứ ba khiến chiến lược không thực thi hiệu quả. Vào năm 2016, chuyên gia tư vấn thực thi chiến lược Alison Reynolds tại Trường Kinh doanh Ashridge (Anh) và giám đốc chương trình cao cấp David Lewis tại Trường Kinh doanh London (Anh) đã khảo sát 80 giám đốc điều hành cấp cao của các công ty đến từ 20 quốc gia và 25 lĩnh vực kinh doanh trong suốt quá trình thực thi chiến lược. Các công ty này thường ưu tiên làm lại cơ cấu tổ chức, bộ phận ra quyết định (quản trị), và cải cách quy trình. Nhưng khi được hỏi điều gì gây khó khăn trong triển khai chiến lược, 76% trong số này cho rằng vấn đề nằm ở tính tương tác của nhân viên chứ không phải việc xây dựng quy trình. Nói cách khác, người ta không làm việc cùng nhau để thay đổi.

Có hai phần cần quan tâm khi xây dựng chiến lược, bao gồm phần cứng là các chính sách, quy chế để nhân viên làm theo, đồng thời có công cụ để xem xét quá trình thực thi; phần mềm là cách truyền thông để toàn bộ công ty phải hiểu rõ mục tiêu chiến lược là cái gì, kế hoạch thực hiện chiến lược như thế nào? Phần cứng bao gồm quy trình, quy tắc, công cụ kiểm tra – dù khó đến mấy cũng sẽ vạch ra được, nhưng phần mềm – ý thức con người mới là thứ khó thay đổi.

Để các nhân viên làm theo chiến lược, một chuyên gia có kinh nghiệm trong lĩnh vực tái cơ cấu tại nhiều doanh nghiệp lớn tại Việt Nam cho rằng, công ty cần đưa ra các chương trình, ngoài các phương pháp truyền thông của người lãnh đạo để nhân viên hiểu. Đồng thời, lãnh đạo phải đem đến cho nhân viên động lực thực thi (sự nghiệp, tiền bạc, tên tuổi, sức ảnh hưởng của công ty với xã hội, môi trường làm việc…) để nhân viên thấy được lợi ích, ý nghĩa mà việc thực thi chiến lược công ty đem lại. Nếu làm đúng, nhà lãnh đạo có thể khiến cả hệ thống tập trung vào chiến lược đề ra.

Thế nào là chiến lược đúng đắn?

TS Phan Tất Thứ đề xuất mô hình xây dựng chiến lược BizGo của KNV Group. Theo đó, chiến lược là cách thức để đạt được mục tiêu của nhà lãnh đạo. Người đứng đầu có thể nhìn vào quá khứ để xác định mục tiêu phù hợp, tuy nhiên mục tiêu trong tương lai phụ thuộc vào tham vọng của anh ta. Khi đã có mục tiêu, doanh nghiệp sẽ phải xác địch chiến lược tổng thể và chiến lược bộ phận (chiến lược marketing, chiến lược sản xuất…). Chiến lược tổng thể vốn rất ngắn gọn, ít thay đổi và không đi vào kế hoạch chi tiết, còn chiến lược bộ phận thay đổi rất nhanh so với chiến lược tổng thể. Chiến lược bộ phận phải gắn liền với các kế hoạch chi tiết hàng năm, hàng quý, hàng tháng để giải quyết mục tiêu bộ phận. Chẳng hạn như ở trường hợp hãng nhôm Alcore (Mỹ), vị giám đốc điều hành mới vì muốn tăng cường hiệu suất đã quyết định đưa ra một chiếc lược tổng thể về sự an toàn. Tính an toàn được diễn giải ra các chiến lược bộ phận. Tại một công ty sản xuất, để cải tiến được hiệu suất thì phải có động lực từ quy trình, đã chọn an toàn thì phải thay đổi toàn diện từng bộ phận về mặt quy trình. Từ đó, mọi quy trình được rà soát lại và cả công ty phải chuyển mình theo chiến lược của vị giám đốc mới.

Chiến lược mỗi bộ phận sẽ theo đuổi những mục tiêu riêng. Điểm quan trọng nhất trong việc xây dựng chiến lược là ban quản trị chiến lược phải cân bằng được các mục tiêu tại từng bộ phận, vì các mục tiêu có thể mâu thuẫn nhau. Ví dụ, vì doanh số bộ phận bán hàng sẵn sàng hạ giá, nhưng có nguy cơ đánh mất vị thế thị trường của doanh nghiệp – cũng chính là mục tiêu của bộ phận thương hiệu. Ở bất cứ thời điểm nào cần nhìn nhận vấn đề trên 4 mảng: tài chính, khách hàng, nội bộ (quy trình quản trị, nền tảng công nghệ quản trị), con người (chương trình đào tạo, chất xám, vốn nhân tài). Người hoạch định chiến lược tổng thể cần nhìn vào 4 mảng màu kể trên trong bức tranh lớn để cân bằng. Trong chiến lược sẽ phải có khu vực ổn định, và những khu vực phải luôn biến đổi nhằm tạo đột phá.

Ví dụ, chiến lược tài chính có thể không thay đổi nhiều, vì các phương thức huy động tài chính vốn rất ổn định; tuy nhiên, một bộ phận của nó là chiến lược đầu tư thì lại cần rất linh hoạt. Từ năm 2005, Google (Alphabet) đã đầu tư vào rất nhiều dự án mới như: YouTube, Nest, Google Glass, Motorola, Google Fiber… Nhưng ngoài các khoản đầu tư đã thành công, trong nhiều năm Alphabet đã đóng cửa Google Compare, tạm dừng Google Fiber, bán Motorola Mobility cho Lenovo, đồng thời chú trọng hơn vào các dịch vụ đám mây và nhiều dịch vụ mới khác. Liên tục thay đổi danh mục đầu tư cho phép công ty tăng gấp đôi dự án hứa hẹn.

Trong chiến lược bộ phận, doanh nghiệp cần triển khai chi tiết các kế hoạch thực hiện. Lãnh đạo các bộ phận phải là người triển khai kế hoạch đề ra, cập nhật các yếu tố ảnh hưởng tới chiến lược mà mình được giao nhiệm vụ. Khi có các yếu tố cần tới thay đổi về chiến lược, thì cần phải họp với ban chiến lược tổng thể bao gồm các bộ phận khác để xác định có nhất thiết thay đổi không? Nếu thay đổi sẽ tác động tới các bộ phận khác ra sao?

Vai trò nhà lãnh đạo trong quan hệ mục tiêu và nguồn lực

Như đã nói ở trên, nhà lãnh đạo cần có tham vọng khi đề ra mục tiêu. Tuy nhiên nhà lãnh đạo cần cân nhắc 3 yếu tố sau trong quá trình xây dựng chiến lược.

Một là, người lãnh đạo phải rất có bản lĩnh trong quá trình thực thi chiến lược, vì những khó khăn từ cả bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp đều có thể khiến anh ta nản lòng. Theo TS Đinh Minh, Chủ tịch Migroup, quá trình hoạch định mục tiêu rất phức tạp, vì lợi ích của các bên là khác nhau, nếu không tìm ra mục tiêu chung thì khó lòng triển khai chiến lược thành công. Cổ đông kỳ vọng tăng trưởng, tổng giám đốc là người làm thuê có mục tiêu lương thưởng của bản thân, doanh số, thị phần, chưa kể đến các cấp thấp hơn như giám đốc chức năng, trưởng phòng – họ cũng đều có những cái đích riêng để theo đuổi. Vấn đề cuối cùng vẫn nằm ở người lãnh đạo, phải biết kiên định với ý tưởng và hòa hợp được các cấp quản lý theo mục tiêu chung.

Hai là, phải luôn rà soát, kiểm tra, cân nhắc về sự thay đổi chiến lược. Nên thay đổi hay không phụ thuộc vào sự nhạy bén của nhà lãnh đạo. Có những chiến lược sau khi rà soát, các giám đốc bộ phận đề xuất thay đổi, nhưng chủ tịch lại quyết định không, và cuối cùng chủ tịch là người đúng đắn. Đó là sự khác biệt trong tố chất của người lãnh đạo thực thụ.

Ba là, nguồn lực triển khai – vấn đề khiến nhiều lãnh đạo lúng túng. Các chuyên gia cho rằng, nhà lãnh đạo khi xác định mục tiêu dài hạn nên mạnh dạn theo đuổi tham vọng, nhưng vẫn cần biết rõ mình đã có sẵn những gì trước “hành trình”: xác định kế hoạch cho nguồn lực hiện hữu và chiến lược huy động nguồn lực bên ngoài; luôn kiểm tra và rà soát để tái phân bổ nguồn lực phụ hợp với từng chiến lược bộ phận. Để đạt được mục tiêu tổng thể, có thể một số mục tiêu bộ phận sẽ không như mong đợi.

Tính chính xác và khả thi của mục tiêu phụ thuộc rất lớn vào tầm nhìn của người đứng đầu. Nếu lãnh đạo có tầm nhìn xa, chiến lược tổng thể sẽ ít phải thay đổi. Tuy nhiên, tầm nhìn của các lãnh đạo là khác nhau, do đó lời khuyên được đưa ra là luôn sẵn sàng cho sự thay đổi.

Phan Tất Thứ

Tiến sĩ Thứ hiện là Chủ tịch & Chuyên gia trưởng của tổ hợp KNV Group.Trước khi thành lập KNV, ông Thứ đã có trên 10 năm kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực tư vấn đầu tư, quản trị dự án, xúc tiến thương mại, điều phối kinh doanh tại các tập đoàn đa quốc gia và hơn 2 năm làm việc cho chính phủ Canada với vai trò Ủy viên Thương mại. Ông là tác giả của nhiều mô hình phát triển năng lực, đã được cấp chứng nhận bản quyền, như: BizMind (tư duy kinh doanh), CI@Biz (trí tuệ cạnh tranh), BizGo (chiến lược tổng thể), BizChange (tái cấu trúc toàn diện)…

Bài viết liên quan

Ban biên tập lựa chọn

       

Video