Khởi nghiệp chỉ với 3 chỉ vàng vào năm 1993, gia đình ông Trần Kim Thành đã xây dựng đế chế bánh kẹo lớn nhất Việt Nam. Đến năm 2015, khi cảm thấy “sân” bánh kẹo đã quá chật, KDC đã chuyển giao lại mảng này cho Tập đoàn Mondelez với giá gần 10.000 tỷ đồng để bước sang ngành hàng thực phẩm thiết yếu.

Công ty dù lớn hay nhỏ cũng phải làm quy trình

Nếu nhìn vào con số sẽ thấy rằng, Tập đoàn KIDO bây giờ và Kinh Đô trước đây do ông làm chủ luôn tăng trưởng tốt. Trong quá trình phát triển, doanh nghiệp của ông đã bao giờ gặp phải những khủng hoảng trong quản trị chưa, thưa ông?

Chắn chắn là có. Tôi tạm chia sự phát triển của doanh nghiệp thành 4 giai đoạn. Ứng với mỗi giai đoạn đều có những thời điểm “khủng hoảng” .

Giai đoạn khởi nghiệp tập trung vào sản phẩm, kỹ thuật, sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường. Làm đúng những điều này thì tạm thời đi được giai đoạn 1.

Thông thường, mỗi người sẽ hợp tác với bạn bè hoặc người nhà để khởi nghiệp. Lúc khởi đầu đó, mỗi người đều tìm mọi cách làm sao để bán được hàng, làm sao có doanh thu, trừ đi chi phí, nếu còn dư tức là công ty tạm bước qua khó khăn ở giai đoạn khởi nghiệp.

Thời khó khăn, mọi người đều lao vào để tạo ra doanh thu và không có vấn đề gì xảy ra. Nhưng khi doanh nghiệp có lợi nhuận và tiếp tục phát triển thì lúc đó doanh nghiệp sẽ gặp khủng hoảng về việc ai sẽ là người định hướng doanh nghiệp, ai sẽ là người dẫn dắt công ty? Ngay cả ở Apple, Steve Job cũng không đảm nhiệm việc quản lý công ty, chỉ lo về mặt kỹ thuật tạo ra sản phẩm.

Đây chính là lúc phải phân công lại công việc. Nếu là các thành viên trong gia đình thì ai sẽ là người dẫn dắt chính. Nếu không giải quyết được mâu thuẫn sẽ tan rã. Cũng như với một đứa con nít, lớn lên, tới tuổi dậy thì, nổi mụn là chuyện bình thường. Nếu chăm sóc tốt, nó hoàn toàn không phải vấn đề bệnh lý mà là vấn đề tâm lý. Nhưng nếu mình không biết cách chăm sóc khéo thì có thể để lại một vết sẹo.

Khủng hoảng của giai đoạn 1 chính là việc sắp xếp, phân công rõ ràng ai dẫn dắt lĩnh vực nào. Nếu chúng ta sắp xếp không được thì nhân viên sẽ không biết nghe ai. Nếu công ty gồm 5 thành viên sáng lập mà mỗi nhân viên khi muốn làm một việc đều phải được sự đồng ý của cả 5 người đó thì bộ máy sẽ rất khó khăn.
Giai đoạn 2, khi công ty lớn lên, nhiều người làm hơn, số quy trình sẽ nhiều hơn và giai đoạn này, doanh nghiệp

buộc phải quan tâm tới quy trình để đảm bảo cách làm thống nhất. Với quy mô như KIDO, không dưới 50.000 nghiệp vụ công việc trong 1 ngày, nếu không có quy trình thì có thể hình dung sai số sẽ lớn tới cỡ nào!

Giai đoạn 3, khi bộ máy có nhiều phòng ban, bạn sẽ nhức đầu với vấn đề tổ chức cán bộ khung. Lúc đó, cần những quy trình xuyên phòng ban. Nếu không xử lý được sẽ dẫn đến khủng hoảng nhiều cấp độ.
Nếu xem mỗi phòng ban là một toa tàu thì trong doanh nghiệp, tất cả các toa tàu đều phải chuyển động đồng tốc thì mới đạt được tốc độ mong muốn.

Cuối cùng là khủng hoảng về xơ cứng bộ máy. Tôi từng biết một công ty đa quốc gia, có nhân sự công ty lên chức cả 2 năm rồi vẫn chưa nhận được danh thiếp mới. Đây là ví dụ cho cỗ máy cồng kềnh, khó sửa.

KIDO hiện nay và Kinh Đô trước đây đã mất bao lâu để xây dựng hệ thống kinh doanh ổn định, thưa ông?

Để ổn định kinh doanh, hệ thống phải luôn luôn được cải tiến. Nhưng đầu tiên phải quy trình hóa các hoạt động của công ty. Ví dụ, quy trình bán hàng, từ đặt hàng tới giao hàng và các khâu liên quan mà chưa thông suốt thì làm sao làm kinh doanh được. Quy trình thứ 2 là quy trình sản xuất. Và thứ 3 là quy trình tài chính để làm sao quản lý được tiền.

Việc xây dựng hệ thống phải bắt đầu từ cái nhỏ. Sau thời gian áp dụng quy trình thì phải chỉnh sửa để hợp lý nhất. Muốn có quy trình tốt nhất thì phải có “version zero”. Từ quy trình đầu tiên này, mình vận hành, thấy sai ở đâu thì sửa ở đó. Còn nếu “version zero” không có thì đừng nói đến việc chuẩn hóa quy trình vì làm gì có gì để cải tiến!
Không có sách nào trên thế giới nói cụ thể quy trình cần làm cho một công việc kinh doanh cụ thể. Vì thế, trong quá trình mình làm thì sẽ điều chỉnh cho phù hợp, khi nào hoạt động ổn định thì lập tức chuyển thành quy trình ngay để có thể chuyển giao công việc này cho nhiều người làm. Nhân viên công ty thường không thích mình quản họ sát sạt mà thích tự quản trên cơ sở quy trình và quy chế. Việc này làm cho bộ máy nhẹ đi rất nhiều.

Ông nói rằng trong quản trị doanh nghiệp, việc làm quy trình là hết sức quan trọng. Vậy khi nào thì doanh nghiệp cần phải làm quy trình, thưa ông?

Không phải cứ công ty lớn mới làm quy trình còn công ty nhỏ thì không. Công ty lớn hay công ty nhỏ cũng nên bắt đầu làm quy trình ngay. Chứ để đến lúc công ty lớn, bắt đầu nhiều người lên rồi mới làm quy trình thì sẽ rất khó.

Vậy công ty thế nào thì được coi là công ty lớn? Khi mà việc quản lý bắt đầu thấy khó khăn chứng tỏ là công ty đã lớn lên.

Công ty gia đình cần phân vai rõ ràng

Với một doanh nghiệp gia đình, việc khủng hoảng phân vai trong quá trình điều hành là điều khó tránh khỏi. Ông đã làm thế nào để vượt qua giai đoạn khủng hoảng này?

Ở giai đoạn đầu phát triển của doanh nghiệp, việc phân quyền rõ ràng là hết sức quan trọng. Nếu không biết sắp xếp, phân quyền rõ ràng cho từng người trong gia đình thì nhân viên sẽ không biết nghe ai, từ đó bộ máy vận hành khó khăn và doanh nghiệp dễ bị tan rã.

Một gia đình có 4 người, nếu không vượt qua khủng hoảng ở giai đoạn này, 4 thành viên sẽ bị chia rẽ. Để vượt qua giai đoạn này, công ty phải thảo luận để phân quyền cho từng người, cuối cùng đi đến quyết định ai chuyên về cái gì thì đảm nhiệm cái đó và chọn ra người dẫn dắt chính.

Trong công ty gia đình, nếu phân quyền không hạp ý nhau thì vấn đề của công ty có thể biến thành vấn đề của vợ chồng, của anh em trong gia đình. Mọi người có thể dẫn đến giận hờn nhau, vợ chồng, anh em không nói chuyện với nhau, không gặp nhau, tình cảm sứt mẻ. Vì thế, khi điều hành, tôi không lấy vai vế người anh/người chồng để áp đặt mọi người. Bên cạnh đó, các thành viên trong nhà cũng cần phải tách bạch được chuyện kinh doanh của doanh nghiệp với chuyện gia đình. Tất nhiên, trải qua giai đoạn đó đau đầu lắm, vì động chạm đến nhiều cá nhân. Có nhiều doanh nghiệp đã không vượt qua được và chết. May mắn là chúng tôi đã vượt qua được.

Nhiều người gọi công ty có nhiều thành viên trong gia đình tham gia là “công ty gia đình trị” là không đúng. Gọi là công ty gia đình thì đúng, nhưng không phải “gia đình trị”. Tại sao? Tại vì những người không có năng lực phụ trách khâu nào đó sẽ không bao giờ được ngồi cái ghế đó. Thậm chí con cái mình sau này, có làm, cũng phải có năng lực ở khâu đó mới cho ngồi ghế đó chứ không phải là người nhà thì muốn làm gì trong công ty cũng được. Nhân viên vào công ty thì cứ làm theo quy trình chứ không phải làm theo ý của ông này ông kia.

Chu kỳ của một doanh nghiệp cũng như con người: sinh ra là trẻ con, từ từ đi tới trưởng thành rồi từ từ già đi. Nhưng doanh nghiệp nếu có cách thì có thể kéo dài tuổi thọ. Cá nhân tôi nghĩ, đối với một doanh nghiệp thì không phải lợi nhuận cao nhất là tốt nhất, mà sống thọ nhất mới là tốt nhất.

Luôn ghi nhớ nguyên tắc mình là ai

Với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thực phẩm, theo ông để đạt được thành công cần chú trọng những yếu tố nào?

Không chỉ với doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thực phẩm mà với bất kỳ doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực nào cũng vậy, khi đứng trước bất kỳ quyết định nào trong kinh doanh, chủ doanh nghiệp cũng không bao giờ được bỏ qua nguyên tắc: “Mình là ai?”, tức là doanh nghiệp đó đang kinh doanh lĩnh vực nào. Với lĩnh vực kinh doanh thực phẩm như KIDO, nhà lãnh đạo tuyệt đối không được phép vi phạm đạo đức nghề nghiệp.

Có một lần thị trường tràn ngập loại sữa bột có giá chỉ bằng 1/2 giá của sữa bột Hà Lan, New Zealand. Câu hỏi đặt ra là vì sao giá rẻ như vậy lại không mua? Bởi vì tôi không tin rằng, có 1 loại cỏ nào đó mà ăn xong con bò có thể cho sữa gấp đôi. Cuối cùng, hầu hết các hãng sữa đều dính vào khủng hoảng sữa nhiễm Melamine gây chấn động hồi năm 2008.

Vì sao chúng tôi không dính? Đó chính là bởi chúng tôi luôn tuân thủ nguyên tắc “Mình là ai” trong triết lý kinh doanh của mình. Tôi không ăn được thì không bao giờ bán cho người khác. Đã là thành viên của KIDO thì phải tuân thủ quy tắc này.

Điều hành doanh nghiệp sở hữu hệ thống phân phối lên tới hàng ngàn điểm bán, ông làm gì để đảm bảo việc vận hành của hệ thống phân phối này nhịp nhàng với sự phát triển đi lên của doanh nghiệp?

Chúng tôi luôn xem đối tác, nhà phân phối của mình là những người đồng hành với mình và vấn đề của họ trong bán hàng cũng chính là vấn đề của mình. Cần phải xác định rằng, sự thành công của các nhà phân phối là thành công của chính mình.

Việc này hoàn toàn khác với mua đứt bán đoạn. Chúng tôi đi chung với nhà phân phối, đưa người xuống hỗ trợ họ trong việc tổ chức bán hàng, quản lý đơn hàng… Với những nhà phân phối uy tín, chúng tôi sẵn sàng có chính sách riêng để hỗ trợ họ khi xảy ra bất trắc, giúp họ vực dậy để tiếp tục bán hàng cho mình.

Với nhà cung cấp cũng vậy, chúng tôi đưa người xuống tận nơi để giúp họ tổ chức một quy trình chuẩn để đảm bảo nguyên liệu phải đáp ứng đúng các yêu cầu về chất lượng, an toàn và giao hàng đúng tiến độ.

Cạnh tranh hiện nay chính là cạnh tranh theo chuỗi chứ không còn là vấn đề của mỗi doanh nghiệp. Chuỗi này cạnh tranh với chuỗi kia. Chính vì vậy, muốn các mắt xích trong chuỗi gắn kết để hình thành một chuỗi mạnh cần phải có sự hợp tác lâu dài, tin tưởng lẫn nhau cùng tạo ra giá trị.

Trong M&A, ai trả giá tốt nhất là người cần mình nhất

Nhiều người gọi KIDO là ông vua M&A. Trong khi tỷ lệ thành công của các thương vụ M&A chỉ khoảng 30-40% thì ông cứ đụng vào thương vụ nào là thành công thương vụ đó. Ông có thể chia sẻ bí quyết không?

Với một doanh nghiệp khi đã niêm yết trên thị trường chứng khoán thì việc huy động vốn không khó. Nhưng khi mua doanh nghiệp xong rồi làm cho doanh nghiệp phát triển đi lên lại là vấn đề khác.

Các chuyên gia M&A tư vấn cho mình thì thường mạnh về vấn đề pháp lý, thẩm định, kế toán… nhưng mà quản lý sau khi mua lại thì không dễ dàng. Nếu không cân nhắc kỹ xem mua rồi có ai làm với mình hay không thì thực ra chỉ mua được cái vỏ doanh nghiệp. Trường hợp khác, có thể mua xong mình không vực dậy được doanh nghiệp thì cũng là thất bại. Chúng tôi cũng phải làm bao nhiêu thương vụ mới đúc kết được kinh nghiệm M&A. Với tôi, đơn vị nào có thể trả giá tốt nhất là đơn vị cần doanh nghiệp của mình nhất.

Một số công ty mua doanh nghiệp đơn thuần là đầu tư tài chính, họ không giúp cải thiện, vực dậy hoặc nâng cao năng lực của công ty. Trong khi đối với tôi, cốt lõi là giải quyết bài toán hậu M&A. Hậu M&A mới quyết định thắng bại của thương vụ.

Chẳng hạn sau khi M&A Vocarimex, chúng tôi phải đào tạo, đứng đằng sau tư vấn cho Vocarimex và từng bước giúp doanh nghiệp này cảm thấy hệ thống mới thực sự giúp họ phát triển. Chúng tôi đưa cho họ cách làm để họ làm quen dần rồi tiếp nhận. Nhờ vậy, họ đã trở thành người của KIDO một cách dễ dàng và hiện giờ họ rất thích làm việc với KIDO.

Những doanh nghiệp như thế nào sẽ lọt vào “mắt xanh” của KIDO thưa ông?

Các công ty phải có tiềm năng thì KIDO mới M&A. Đó là những công ty có không gian phát triển, nhưng chưa biết cách khai thác để đem lại lợi nhuận tốt nhất. Nếu chúng tôi thấy có điều kiện làm cái đó thì chúng tôi mới vào.
Khi vào rồi, KIDO sẽ xem xét cụ thể doanh nghiệp đó đang vướng mắc vấn đề gì. Nếu họ yếu khâu phân phối thì mình sẽ giúp họ cải thiện năng lực phân phối, nếu yếu về marketing thì giúp các đơn vị xây dựng thương hiệu gia tăng năng lực marketing, nếu thiếu năng lực về tài chính, kế toán thì hỗ trợ họ…

Chính vì thế, khi mình vực dậy được doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát triển, thực sự trở thành thành viên của tập đoàn KIDO, họ sẽ gắn bó với công ty và mình tận dụng được thế mạnh của doanh nghiệp đó.

Bên cạnh tiềm năng phát triển, doanh nghiệp được chúng tôi M&A phải phù hợp với định hướng và chiến lược phát triển chung của tập đoàn. KIDO sẽ gìn giữ những giá trị của doanh nghiệp được M&A và cộng thêm phần tiềm năng mà KIDO nhìn thấy.

Trong quản trị nhân sự, ông chú trọng những yếu tố nào nhất?

Với hoạt động nhân sự, chúng tôi coi trọng việc đào tạo và phát triển nhân viên. Tại KIDO chúng tôi chú trọng việc đào tạo nội bộ từ rất sớm từ năm 2003, để phát triển nguồn nhân lực. Có nhiều chương trình mà tổng giám đốc cũng phải ngồi học với nhân viên. Khi khóa học kết thúc đúng 3 tháng, mọi người đều phải áp dụng những quy tắc đó mà không cần phải nhắc nhở. Học phải đi chung với hành, đó là cách chúng tôi giải quyết xung đột rất hiệu quả. Việc làm này đã giúp cho nhân viên có tư tưởng và hành động nhất quán, đồng nhất với định hướng của công ty. Ý thức của sự phát triển phải nằm ở mọi cấp độ trong công ty.

Bên cạnh đó, doanh nghiệp phải tạo điều kiện cho người giỏi có đất diễn. Quản lý nhân viên tức là làm sao để giúp người ta làm việc tốt lên. Chúng tôi phải thay chiếc áo mới, phải mở rộng M&A để những người giỏi có đất phát triển sự nghiệp.

Cảm ơn ông về cuộc trò chuyện! 

Lê Dung

Kinh Đô đã làm gì để thành công?

– Giai đoạn khởi nghiệp tập trung vào sản phẩm, kỹ thuật, sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường.
– Sớm phân công rõ công việc, không lẫn lộn việc công ty với quan hệ gia đình.
– Xây dựng quy trình và quản lý theo quy trình.
– Trong quá trình thực hiện, điều chỉnh quy trình cho phù hợp.
– Coi trọng việc đào tạo nội bộ, giúp cho nhân viên có tư tưởng và hành động nhất quán ở mọi cấp độ.
– Tạo điều kiện cho người giỏi có đất diễn.

print