..." /> Hành trình ngược để xuôi dòng chảy lớn - Tạp chí Doanh nhân Online

Hành trình ngược để xuôi dòng chảy lớn

Hành trình ngược để xuôi dòng chảy lớn

Đi đúng hướng, kinh doanh luôn có lãi, nhưng với tầm nhìn chiến lược, An Cường đã từ bỏ “cái tôi”, chấp nhận sự tham gia của các nhà đầu tư lớn để tiến xa hơn. Chia sẻ quyền sở...

Kinh doanh Tác giả

Đi đúng hướng, kinh doanh luôn có lãi, nhưng với tầm nhìn chiến lược, An Cường đã từ bỏ “cái tôi”, chấp nhận sự tham gia của các nhà đầu tư lớn để tiến xa hơn.

Chia sẻ quyền sở hữu để tận dụng nguồn lực tài chính trong chiến lược đổi mới toàn diện công ty, thúc đẩy tăng trưởng kinh doanh mạnh mẽ, An Cường đang toan tính hướng đến sân chơi lớn hơn.

Nền tảng cơ bản

Được thành lập vào năm 1994, Công ty cổ phần Gỗ An Cường hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực gỗ nội thất. Như mọi công ty khởi nghiệp, quá trình gây dựng từ những bỡ ngỡ, khó khăn ban đầu đến thành công hôm nay, An Cường đã đi những bước đi chậm, nhưng chắc chắn.

Người sáng lập công ty bắt đầu sự nghiệp bằng con đường làm thuê để học hỏi kinh nghiệm. Với số vốn nhỏ, khoảng 220 triệu đồng, ông Lê Đức Nghĩa từng bước xây dựng thương hiệu công ty, mọi hoạt động điều hành quản lý đều thuộc về những người trong gia đình.

An Cường có khá nhiều lợi thế, dù đi sau nhiều đối thủ. Trước hết, người dẫn dắt công ty – ông Nghĩa – là người được đào tạo bài bản về chuyên môn tại Đức. Sau một thời gian dài làm việc cho các công ty Đức với sự am hiểu về kỹ thuật, thị trường và các mối quan hệ, ông đã sở hữu một nền tảng khá tốt cho một công ty khởi nghiệp.

Chưa đến 5% doanh nghiệp Việt dùng gỗ công nghiệp sản xuất đồ nội thất nên áp lực cạnh tranh không cao

Tuy nhiên, thành công chỉ đến với An Cường khi ông Nghĩa quyết định chuyển chiến lược từ một công ty thương mại sang công ty sản xuất. Trong suy nghĩ của ông Nghĩa, thương mại không thể đem lại sự tăng trưởng bền vững, mặc dù suốt 10 năm điều hành trong lĩnh vực này, công ty do ông chèo lái chưa bao giờ lỗ.

ancuong2

Dồn mọi nguồn lực để xây dựng nhà máy, nhưng cách thức chọn mặt hàng để sản xuất cho thấy tầm nhìn xa của người đứng đầu công ty. An Cường chọn sản phẩm gỗ công nghiệp để làm ra ván MFC, MDF dùng trong ngành trang trí nội thất. Đây là sản phẩm chỉ sử dụng nguyên liệu tận dụng: cành ngọn của gỗ rừng được nghiền thành dăm gỗ hay bột, kết hợp với hóa chất và keo, được ép thành các tấm ván.

Với thành phần nguyên liệu gỗ tái sinh, An Cường không bị vướng các quy định ngặt nghèo về chứng chỉ truy xuất nguồn gốc mà xu hướng người tiêu dùng trên thế giới đòi hỏi để tránh việc tàn phá thiên nhiên. Tại nước ngoài, các sản phẩm làm từ gỗ công nghiệp rất được ưa chuộng và có tỷ suất lợi nhuận cao, do người tiêu dùng các nước này không muốn sử dụng các sản phẩm gỗ tự nhiên, vì e ngại gián tiếp nhúng tay vào việc phá rừng. Trong khi đó tại Việt Nam, cũng chưa đến 5% doanh nghiệp dùng gỗ công nghiệp sản xuất đồ nội thất nên áp lực cạnh tranh giảm đáng kể.

Những bước đi tới thành công của An Cường
– Chuyển chiến lược từ một công ty thương mại sang công ty sản xuất.

– Chọn sản phẩm gỗ công nghiệp thay vì gỗ tự nhiên.

– Đầu tư mạnh cho bộ phận nghiên cứu và phát triển, hướng đến thị trường trong nước và xuất khẩu.

– Hợp tác chiến lược với hai quỹ đầu tư là DEG và VinaCapital.

Tuy nhiên, điều này là chưa đủ vì ngành gỗ nội thất đòi hỏi khả năng thiết kế sáng tạo và sự đa dạng mẫu mã. An Cường đầu tư rất mạnh tay cho bộ phận nghiên cứu và phát triển (R&D) nhằm hướng đến phục vụ cho khách hàng tầm trung và cao cấp ở cả thị trường trong nước và xuất khẩu, với ứng dụng đa mục đích trong ngành trang trí nội thất. Theo ông Nghĩa, mỗi năm công ty đầu tư từ 3-5 triệu USD cho quá trình sản xuất, thiết kế và sáng tạo để tăng quy mô và để có thể cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài. Hiện bộ sưu tập của An Cường có gần 1.000 mẫu sản phẩm đạt chuẩn quốc tế với thiết kế bám sát xu hướng tiêu dùng của thị trường thế giới. Tại Việt Nam, theo đánh giá của VinaCapital, An Cường hiện chiếm 50% thị phần ván MFC và 70% với ván Laminate.

Theo bà Đặng Phạm Minh Loan, Phó giám đốc Điều hành VinaCapital, với hướng đi đúng và đầu tư căn bản, việc An Cường đạt được vị thế vượt trội trong ngành nội thất không chỉ tại Việt Nam mà cả khu vực Đông Nam Á là điều hoàn toàn dễ hiểu. Hiện nay, An Cường đang sở hữu một hệ thống nhà máy có diện tích 9 ha với hơn 1.300 nhân viên và sản phẩm được xuất khẩu sang các thị trường khó tính như: Mỹ, châu Âu, Nhật, đạt tỷ lệ tăng trưởng từ 30-35%/năm, riêng trong năm 2015 có mức doanh thu hơn 70 triệu USD.

Nâng tầm

An Cường đã chứng minh được năng lực trên thương trường, đứng tốp đầu trong ngành, sở hữu nhiều bạn hàng lớn và biết cách chạy đua với đối thủ quốc tế. Dường như không có rào cản nào ngăn trở được sự phát triển mạnh mẽ của An Cường. Tuy nhiên, An Cường đã quyết định chia sẻ quyền sở hữu, mở cánh cửa hợp tác chiến lược với hai quỹ đầu tư là DEG (Đức) và VinaCapital.

Điều gì đã dẫn đến quyết định này? Thực tế, An Cường đã phải nhiều lần tái cấu trúc công ty, do quy mô đã lớn hơn tầm quản trị của một công ty gia đình. Bản thân ông Nghĩa luôn phải trực tiếp giải quyết mọi việc lớn nhỏ, mặc dù ông đã cố gắng phân quyền, giao trách nhiệm cho các cấp quản lý và cương quyết không chấp nhận những đề xuất công việc vượt cấp. Nhưng áp lực câu chuyện quản trị dễ dẫn đến sự rủi ro trong các quyết định chiến lược điều hành công ty. Bối cảnh thị trường ngành gỗ trong nước và khu vực đang ngày càng cạnh tranh khốc liệt. Các đối thủ Trung Quốc, Malaysia hay Thái Lan rất biết cách làm ra những sản phẩm tinh tế, đầy sáng tạo và giá thành hợp lý, chưa kể các nước này còn được lợi thế từ dòng vốn rẻ. Nhiều doanh nghiệp gỗ Việt Nam trở thành nhà cung cấp cho các tập đoàn đa quốc gia, do dựa vào lợi thế có nguồn nhân công giá rẻ. Điều này đem lại cho doanh nghiệp sự ổn định về sản xuất, nhưng lại hoàn toàn chịu sự thao túng của các chủ đầu tư từ quyết định số lượng mua bán cho đến giá cả. Cái được có thể đến trong ngắn hạn, nhưng chỉ cần các ông lớn yêu cầu thay đổi mẫu mã sản phẩm tốt hơn và đòi hỏi giữ nguyên giá cũng đủ khiến các doanh nghiệp Việt Nam rơi vào tình trạng phá sản. Đến lúc này, lợi thế giá rẻ sẽ không còn là yếu tố cạnh tranh, vì đơn giản là không thể rẻ hơn Trung Quốc.

Bước “đi ngược” của An Cường hướng tới mục tiêu sau 5 năm nữa sẽ trở thành công ty nằm trong tốp đầu khu vực châu Á

Theo ông Nghĩa, để bảo toàn doanh nghiệp trước các yếu tố rủi ro thì phải đầu tư máy móc, dây chuyền cao cấp để làm ra những sản phẩm có chi tiết “độc”, song song đó là cải tiến mô hình kinh doanh và xây dựng thị trường riêng cho mình thông qua trình độ thiết kế, làm thương hiệu và các dịch vụ. Chưa kể, trong ngành gỗ, để có thể tham gia chuỗi giá trị toàn cầu, doanh nghiệp Việt cần phải tuân thủ những quy định rất khắt khe về các tiêu chuẩn an sinh xã hội, môi trường từ phía thị trường nhập khẩu. Nguồn lực để đáp ứng những yêu cầu này là không hề nhỏ.

ancuong1

Và An Cường đã nhìn thấy những nỗ lực đơn độc không thể giành được lợi thế trên thị trường mà cần cộng hưởng sức mạnh của các bên. Quỹ đầu tư DEG rất am hiểu thị trường châu Á khi đầu tư vào thị trường này đến 2,6 tỷ Euro. DEG đã có mặt tại thị trường Việt Nam hơn 20 năm, đầu tư vào nhiều công ty Việt Nam với tổng vốn lên đến 220 triệu Euro. DEG chủ yếu đầu tư vào các doanh nghiệp tư nhân để giúp các doanh nghiệp này tạo ra nhiều sản phẩm, phát triển sản xuất bền vững cũng như đạt được các tiêu chí môi trường và xã hội. VinaCapital không xa lạ với giới đầu tư trong nước và quốc tế bởi năng lực đầu tư vào nhiều ngành nghề từ bất động sản cho đến tài chính. Tại Việt Nam, quỹ đầu tư này được xem là khá “mát tay” khi biến những công ty nhỏ, đầy tiềm năng trở thành một đế chế trên thị trường. Có thể thấy thực tế này qua sự tăng trưởng vượt bậc của Kinh Đô hay Hòa Phát.

“Với sự hậu thuẫn từ DEG và VinaCapital, An Cường đã nhận được nguồn vốn dồi dào để mua những công nghệ tiên tiến nhất nhằm cho ra đời những sản phẩm chất lượng cao, giá thành cạnh tranh. Cùng với kinh nghiệm đầu tư và sự am hiểu thị trường, DEG và VinaCapital còn đem đến cho An Cường mô hình quản trị hiện đại. Và cuối cùng, An Cường sẽ gia nhập vào mạng lưới khách hàng của hai quỹ đầu tư này để đưa sản phẩm tới các dự án bất động sản trong và ngoài nước. Với đà phát triển này, trong năm 2016, An Cường sẽ đưa doanh thu lên mức 85 triệu USD”, ông Nghĩa cho biết.

Đến giờ phút này, DEG và VinaCapital đã giải ngân cho An Cường 18 triệu USD, trong gói đầu tư 30 triệu USD, số còn lại phụ thuộc vào kế hoạch kinh doanh của An Cường. Khoản tiền đầu tiên đã được An Cường dành để xây dựng nhà máy mới, mở rộng quy mô sản xuất, nâng cấp công nghệ.

Bà Đặng Phạm Minh Loan cho biết, An Cường là một công ty tư nhân hoạt động kinh doanh khá tốt. VinaCapital không chỉ bơm vốn mà còn hỗ trợ về hệ thống quản trị cho An Cường với kỳ vọng sau 5 năm nữa, An Cường sẽ trở thành một công ty nằm trong tốp đầu khu vực châu Á.

Đăng Lãm

Bài viết liên quan

Swememo thay đổi để tồn tại

Được những người sáng lập tạo ra với mong muốn sẽ thành một Airbnb trong lĩnh vực nhiếp ảnh, nhưng Swememo đã phải nhanh chóng thay đổi mô hình kinh doanh để tiếp tục sống sót và chuẩn bị cho những lần lột xác tiếp theo.

Kinh doanhNgười đăng Doanh nhan