Để chinh phục và xứng đáng là “con sói đầu đàn”

Để chinh phục và xứng đáng là “con sói đầu đàn”

Được lựa chọn để trở thành người quản lý – “con sói đầu đàn”, không phải là đích đến, mà là một cuộc hành trình với không ít khó khăn. Hành trình ấy bắt nguồn từ việc hiểu rõ giá trị của bản thân, tư duy đúng về vai trò của người thủ lĩnh cùng tinh thần cầu thị, sẵn sàng học hỏi để chinh phục mọi thử thách.

Nhân sự Tác giả

Trong bức thư gửi “tân” quản lý trẻ mà Doanh Nhân từng chia sẻ, vị giám đốc công ty nội thất đã nhắn nhủ với người quản lý kinh doanh trẻ tuổi mới được thăng chức của mình: “Hơi khác với mọi người – đang nhìn em như một người chiến thắng; anh nhìn em như một con sói đầu đàn. Sói vốn đã có đủ khôn ngoan và dũng mãnh để săn đuổi con mồi, nhưng vì là con đầu đàn, nên nay nó vừa có trách nhiệm bảo vệ đàn trước các mối đe dọa, vừa phải dẫn dắt những con sói trẻ cùng săn mồi hiệu quả như mình. Theo một cách hiểu nào đó, nó không chỉ là một chiến binh kiêu hãnh nữa, mà bắt buộc phải trở thành một thủ lĩnh – nơi cả đàn tin tưởng và đi theo”. Thế nhưng, chuyện gì sẽ xảy ra khi “con sói đầu đàn”, dù thừa sức mạnh để săn mồi, nhưng lại chưa đủ tâm thế và kỹ năng cho vị trí thủ lĩnh, khi phải bảo vệ và dẫn dắt những con sói theo sau? Đó là chuyện thường gặp ở những người nhân viên trẻ tài năng, luôn hoàn thành rất tốt những công việc được giao, sớm được đưa lên chiếc ghế quản lý nhưng lại chưa được trang bị đầy đủ tư duy và kỹ năng cần thiết của một người lãnh đạo.

Bà Quách Hương, chuyên gia khai vấn lãnh đạo, người sáng lập công ty khai vấn Coach For Life, chia sẻ với Doanh Nhân về những vấn đề mà “con sói” gặp phải khi mới bước lên vị trí “đầu đàn”, và cách thức để họ trở thành người thủ lĩnh thực thụ.

Những thử thách đầu tiên

Theo bà Hương, tâm trạng chênh vênh, bỡ ngỡ của những người mới lên làm quản lý cấp trung là điều khó tránh khỏi bởi hầu hết họ đều đi lên từ những nhân viên giỏi trong một lĩnh vực chuyên môn cụ thể nào đó, chưa có kinh nghiệm và cũng chưa được đào tạo bài bản để trở thành một người quản lý. Hệ quả là, rất nhiều “tân” quản lý chưa kịp chuyển từ tư duy làm việc cá nhân sang tư duy phát triển đội nhóm; từ tư duy thực thi sang và tư duy chiến lược (hai mặt của một đồng xu – đều cần thiết).

Trước tiên là tư duy về quản lý công việc và phát triển con người. Khi còn là một nhân viên, họ chỉ cần tập trung hoàn thành tốt phần việc của mình, họ nắm rõ năng lực của bản thân để có kế hoạch triển khai công việc phù hợp, họ có cấp trên để hỗ trợ và truyền động lực khi gặp khó khăn. Thế nhưng, khi đã trở thành một người quản lý, câu chuyện này sẽ hoàn toàn thay đổi. Thay vì chỉ lo cho cá nhân mình, họ cần quan tâm đến việc phát triển đội nhóm, kiểm soát tiến độ công việc của cả phòng ban, hiểu rõ điểm mạnh, điểm yếu các thành viên và cần biết lắng nghe và hỗ trợ nhân viên khi cần thiết. Sự thay đổi vai trò đột ngột đôi khi khiến họ bị choáng ngợp và mất phương hướng.

Tiếp theo, một “con sói đầu đàn” cũng cần phải có tư duy chiến lược và tầm nhìn xa. Không dừng lại ở việc hiểu rõ và hoàn thành những công việc của riêng phòng ban mình, họ còn cần có tầm nhìn rộng ra ngoài “lãnh địa” để có bức tranh toàn cảnh về con đường mà tổ chức đang đi, biết xây dựng mối quan hệ tốt với các phòng ban khác để có được sự hỗ trợ khi cần thiết…Tư duy chiến lược và tầm nhìn xa này sẽ giúp cả “đàn sói” hiểu rõ ý nghĩa của những việc mình đang làm, cùng nhìn về một hướng, và có định hướng phát triển trong tương lai.

Không chỉ là việc chưa hình thành được các nền tảng tư duy của một quản lý, họ còn chưa được trang bị những kỹ năng cần thiết như kỹ năng làm việc với con người, kỹ năng điều hành và thực thi công việc…Theo bà Hương, điều mà nhiều quản lý trẻ thiếu sót nhất là kỹ năng giao việc và trao quyền cho nhân viên. Nhiều người, khi mới được thăng chức, họ sẽ khẳng định bản thân bằng cách lao vào tự mình giải quyết mọi công việc, họ không tin tưởng để giao việc cho bất cứ ai. Như vậy, bản thân họ vừa mệt mỏi vì khối lượng công việc khổng lồ vừa không tận dụng được năng lực của những người xung quanh, nhân viên của họ lại không được tạo cơ hội để làm việc, học hỏi và phát triển. Ngoài ra, phần nhiều trong số họ vẫn đang trong giai đoạn học hỏi, nhiều người sẽ quá tập trung vào sự phát triển của bản thân mà quên mất rằng nhân viên của họ cũng đang cần hỗ trợ và luôn mong chờ sự định hướng từ cấp trên. Hậu quả là, nhân viên không nhìn nhận được vai trò của người quản lý mới, quản lý thì lại nghĩ rằng nhân viên không hợp tác.

Cảm giác cô đơn, không có người đồng hành cũng là một vấn đề tâm lý chung mà những “tân” quản lý thường đối mặt. Trước những chênh vênh, áp lực của một vị trí mới, họ rất cần có những người đi trước dẫn dẵn, đồng hành, tư vấn trong quá trình thích nghi. Thế nhưng, bản thân cấp trên của họ cũng có thể bị cuốn vào guồng quay công việc bận bịu mà không có sự hỗ trợ khi cần thiết. Một thực tế là không nhiều công ty ở Việt Nam (kể cả các công ty lớn) xác định việc phát triển nhân viên thành một đầu việc cần thực hiện và đánh giá hiệu quả của cấp quản lý.  Hơn nữa, với quyết tâm lớn để khẳng định bản thân, thông thường quản lý trẻ sẽ e ngại việc đề cập đến những khó khăn của mình và yêu cầu sự giúp đỡ.

Không chỉ bỡ ngỡ trong cách quản lý công việc và con người, họ còn bối rối trong cả cách ứng xử với mọi người xung quanh, với cấp trên, cấp dưới, với những người vốn ngang cấp giờ lại thành nhân viên của mình, hay với những người là cấp dưới nhưng lại lớn tuổi hơn… Họ lúng túng và không biết rằng mình nên thay đổi cách ứng xử như thế nào cho hợp lý. Thế nhưng thực ra, bản thân con người họ không hề thay đổi khi họ bước lên một vị trí cao hơn. Họ không nên nghĩ rằng, giờ đã làm quản lý, mình phải thành một con người khác, mình phải ứng xử sao cho tương xứng với vị trí mới này. Với những suy nghĩ như vậy, họ luôn phải “gồng” mình lên, không được thoải mái với chính mình, với công việc và với những người xung quanh.

Bánh xe năng lực lãnh đạo

Bánh xe năng lực lãnh đạo là một công cụ mạnh mẽ cho thấy hình ảnh trực quan, sống động về các kỹ năng lãnh đạo thực tại, so sánh mới các mục tiêu lý tưởng mà nhà quản lý muốn hướng đến, giúp họ xác định nhanh chóng khía cạnh nào đã làm tốt, khía cạnh nào cần tập trung nhiều năng lượng hơn.

Nguồn: Coach for life

Để trở thành một “con sói đầu đàn” thực sự

  1. Tinh thần học hỏi và cầu thị

Việc được thăng tiến lên vị trí cao hơn là một thành công lớn, là bằng chứng cho việc năng lực, những cố gắng của bạn đã được công nhận và bạn có nhiều tiềm năng để phát triển hơn nữa. Thế nhưng, được thăng tiến không phải là đích đến, nó mở đầu cho một cuộc hành trình mới không ít khó khăn, nó đòi hỏi bạn phải không ngừng học hỏi những kỹ năng, kiến thức mới để hoàn thiện hơn mỗi ngày. Bạn sẽ phải chấp nhận một điều rằng, những kỹ năng bạn từng sử dụng thành thạo và đưa bạn lên vị trí quản lý bây giờ, không đảm bảo cho các bạn sẽ tiếp tục thành công, bạn sẽ cần rất nhiều kỹ năng mới. Giống sự thiện chiến, sức mạnh dẻo dai là những yếu tố để đưa bạn lên vị trí “con sói đầu đàn”, nhưng ở vị trí mới mà bạn vẫn chỉ có những tố chất ấy, cả “đàn sói” của bạn sẽ gặp nguy hiểm. Nếu cứ tiếp tục “ru ngủ” mình bằng những thành công lúc trước, chắc chắn bạn sẽ “vỡ mộng” và vấp ngã. Chính vì vậy, điều quan trọng đầu tiên là cần có tâm thế sẵn sàng học hỏi, rèn luyện những kỹ năng mới để đáp ứng nhu cầu công việc, luôn cố gắng vì những mục tiêu cao hơn và không dễ dàng thoả hiệp với những điều mình đang có.

  1. Kỹ năng quản lý công việc và lựa chọn các ưu tiên

Nếu như không có kỹ năng sắp xếp, quản lý công việc hợp lý, bạn sẽ bị “nhấn chìm” bởi khối lượng công việc khổng lồ, rơi vào tình trạng quá tải và mất kiểm soát. Có rất nhiều phương pháp giúp bạn giải quyết vấn đề này, mỗi người quản lý nên tự thử nghiệm và lựa chọn phương pháp phù hợp và hiệu quả với bản thân. Theo bà Hương, phương pháp sắp xếp công việc và lựa chọn thứ tự ưu tiên Eisenhower có thể là một lựa chọn.

Áp dụng phương pháp Eisenhower rất đơn giản. Hãy liệt kê tất cả những hoạt động và dự án bạn phải làm, sau đó sắp xếp chúng dựa trên tầm quan trọng và tính cấp thiết. Một điều quan trọng cần lưu ý khi áp dụng mô hình này là các bước thực hiện sẽ theo thứ tự 4-3-2-1(theo sơ đồ). Một quản lý sáng suốt sẽ chỉ bắt tay vào làm việc của mình sau khi đã loại bỏ những việc không quan trọng/không cần  thiết (4) và những việc người khác có thể làm thay mình (3). Việc quan trọng ở đây được hiểu là những việc không ai khác có thể làm thay cho mình, một câu hỏi các bạn cần luôn tự hỏi mình trước khi bắt tay vào tự giải quyết công việc (1): “Mình có đang làm việc mà đáng lẽ ra một người khác có thể làm hay không?”.

  • Khẩn cấpquan trọng (nhiệm vụ cần phải tự làm ngay lập tức và phải tự mình làm).
  • Quan trọng nhưng không khẩn cấp (nhiệm vụ cần được lên kế hoạch để không bị bỏ qua).
  • Khẩn cấp nhưng không quan trọng (nhiệm vụ nên bàn giao cho người khác hoặc có thể huấn luyện người khác làm).
  • Không khẩn cấp cũng không quan trọng (nhiệm vụ phải được loại bỏ).

Hơn nữa, người quản lý cũng cần cân đối giữa thời gian để tự hoàn thành các phần việc của mình và thời gian để hỗ trợ, phát triển nhân viên. Vai trò của họ bây giờ không chỉ là hoàn thành tốt công việc, mà còn là giúp cho nhân viên của họ có thể làm việc tốt như những gì họ đã làm. Vai trò của một “con sói đầu đàn” không chỉ là săn mồi tốt, mà là dẫn dắt những “con sói khác săn mồi hiệu quả như mình”. Nếu không dành thời gian để hướng dẫn, phát triển nhân viên, người quản lý sẽ mãi mãi “ngập đầu” trong công việc, còn nhân viên thì cứ “dậm chân tại chỗ”.

Phát triển trí tuệ cảm xúc và xây dựng phong cách lãnh đạo

Theo bà Hương, quan trọng nhất là xây dựng được phong cách lãnh đạo chân thật (authentic leadership), xuất phát từ việc hiểu rõ giá trị của bản thân mình, chân thành, cởi mở trong cả công việc và các mối quan hệ với mọi người xung quanh. Việc hiểu chính mình liên quan đến phát triển trí tuệ cảm xúc, cần xác định được điểm mạnh, điểm yếu của bản thân, biết cách kiểm soát cảm xúc, biết tự tạo động lực cho chính mình khi đối mặt với khủng hoảng. Một người quản lý chỉ giúp đỡ và hỗ trợ được người khác, khi hiểu chính mình và biết cách vượt qua các vấn đề của bản thân. Họ cần tự tin với những điểm mạnh mà mình có thể đóng góp, đồng thời tôn trọng điểm mạnh của người khác và sẵn sàng học hỏi từ họ. Việc quản lý lúc này sẽ xuất phát từ những giá trị chân thật bên trong, khiến họ cảm thấy thoải mái trong công việc và trong các mối quan hệ.

Hiểu rõ bản thân là một nửa của chặng đường tìm kiếm và xây dựng phong cách lãnh đạo phù hợp. Một nửa còn lại và thời gian, sự trải nghiệm và sự hỗ trợ, dẫn dắt của những người đi trước. Họ sẽ cần ai đó có thể giúp họ nhìn nhận bản thân rõ ràng hơn, nhận ra được những “điểm mù” trong con người và trong phong cách lãnh đạo của mình. Việc thường xuyên thu thập phản hồi từ những người xung quanh là một cách hiệu quả để hoàn thiện bản thân. Khi nhìn nhận những góp ý phản hồi mang tính xây dựng và đáng tin cậy của những người xung quanh như một cách để giúp mình phát triển, họ sẽ không bị hoang mang vì không biết nên thay đổi từ đâu.

Mô hình Johari Window: tìm ra “điểm mù” trong từng người

Được xây dựng và phát triển bởi hai nhà tâm lý học Joseph Luft và Harry Ingham, đây là một dạng mô hình giao tiếp tự bộc lộ, tự bạch và phản hồi giữa các cá nhân trong một nhóm quan hệ hoặc giữa nhóm này với nhóm khác. Trong đó:

  • Các cá nhân có thể xây dựng niềm tin lẫn nhau bằng cách tiết lộ thông tin về bản thân.
  • Họ có thể tự học và hiểu thêm về mình, tìm ra những “điểm mù” từ những phản hồi của người khác.

Bà Hương là chuyên gia khai vấn lãnh đạo, người sáng lập công ty khai vấn Coach For Life, chuyên gia khai vấn liên kết của BTS Coach International. Trước khi trở thành coach chuyên nghiệp, bà đã có hơn 20 năm kinh nghiệm làm việc tại các tổ chức quốc tế, và gần đây nhất là vị trí Giám đốc Thay đổi và Quản lý các Dịch vụ công tại đại sứ quán Anh tại Myanmar. Bà Hương có bằng MBA, chương trình cao học CFVG, và nhiều năm kinh nghiệm cùng kiến thức chuyên môn trong các lĩnh vực quản lý dự án, quản trị nhân sự, quản lý tài chính, lãnh đạo thay đổi và phát triển tổ chức.

Bài viết liên quan