Đổi mới mang tính trải nghiệm 3+3

Đổi mới mang tính trải nghiệm 3+3

Nắm bắt những xu hướng đổi mới toàn diện, chiến lược mà các công ty trên toàn cầu đã và đang sử dụng trong kinh doanh để vượt qua những rào cản và thách thức là điều mà doanh nghiệp...

Chiến lược Tác giả

Nắm bắt những xu hướng đổi mới toàn diện, chiến lược mà các công ty trên toàn cầu đã và đang sử dụng trong kinh doanh để vượt qua những rào cản và thách thức là điều mà doanh nghiệp Việt cũng nên làm trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt hiện nay.

Vừa qua, Dale Carnegie Việt Nam (trường Doanh nhân Đắc nhân tâm) đã tổ chức Hội thảo “Báo cáo xu hướng chiến lược toàn cầu 2016 – Đổi mới mang tính trải nghiệm 3+3” ở hai thành phố lớn: Hà Nội và TP.HCM. Để doanh nghiệp có thể hiểu biết sâu thêm về mô hình này và làm thế nào ứng dụng hiệu quả tại Việt Nam, DOANH NHÂN đã có buổi trò chuyện với chị Nguyễn Trịnh Khánh Linh, chủ tịch hội đồng quản trị, CEO Dale Carnegie Việt Nam xoay quanh nội dung này.

Theo chị, đâu là những rào cản và khó khăn khi doanh nghiệp Việt Nam thực hiện việc đổi mới theo mô hình 3+3 này?

Theo tôi, rào cản lớn nhất của việc đổi mới trong mọi thời đại chính là thay đổi tư duy. Theo đó, các nhà lãnh đạo phải cùng lúc tự đặt mình vào vị trí của khách hàng và đội ngũ nhân viên để tìm hiểu sâu những trải nghiệm và mong muốn không nói ra của họ. Khi người lãnh đạo đã có ý thức về việc đổi mới hướng tới trải nghiệm rồi thì việc thực hiện và triển khai chỉ là vấn đề thời gian. Kêu gọi đổi mới thì dễ, nhưng để bản thân mình liên tục thay đổi, nỗ lực nâng cao hiệu quả từ những trải nghiệm thì đòi hỏi người lãnh đạo cần có sự kiên định và bản lĩnh nhất định. Hai khó khăn nữa khiến doanh nghiệp Việt Nam còn chần chừ trong việc đổi mới theo mô hình này: Một là việc đầu tư vào việc xây dựng, triển khai và theo sát hệ thống bài bản, chuyên nghiệp và sự đầu tư nhất định về công nghệ, hệ thống…làm nền tảng cho sự thay đổi này. Hai là sự đầu tư này liên quan đến tài chính, cơ sở vật chất, đào tạo, quy trình và thời gian nên không phải doanh nghiệp nào cũng mạnh dạn hay có đủ năng lực để thay đổi ngay, dù tin tưởng vào kết quả của sự đổi mới này. Tuy nhiên, xét cho cùng, không có thành công đột phá nào lại không thể bắt nguồn từ những sự biến đổi đột phá.

Cụ thể, mô hình 3+3 là đổi mới ở những lĩnh vực nào?

Mô hình đổi mới mang tính trải nghiệm 3+3 sẽ tập trung vào hai lĩnh vực bên trong và bên ngoài công ty. Bên ngoài là nhằm tạo sự chuẩn mực và đồng bộ trong việc xây dựng đại sứ thương hiệu có năng lực nổi trội. Một nghiên cứu từ Adobe cho thấy, khách hàng tin vào nhân viên gấp 2 lần so với tin vào giám đốc cấp cao của doanh nghiệp. Việc tạo được những đại sứ thương hiệu có năng lực nổi trội là cách nhanh nhất, nhưng bền vững nhất để giữ chân khách hàng trung thành.

Việc đổi mới bên trong là hướng tới xây dựng một môi trường làm việc được yêu thích, tập trung tạo nên một đội ngũ gắn kết trọn vẹn với công ty. Nghiên cứu về gắn kết đội ngũ của Dale Carnegie năm 2012 chỉ ra rằng, một khi nhân viên gắn kết hoàn toàn với công ty sẽ có những phẩm chất và tính cách như tự tin, nhiệt tình, đầy cảm hứng và làm chủ công việc. Chiến lược gắn kết đội ngũ cũng là nền tảng vững chắc giúp doanh nghiệp phát triển bền vững, tập trung “mài gươm” mỗi năm thêm sắc, tránh việc “chảy máu chất xám” sang các đối thủ cạnh tranh trong ngành.

Tạo ra được những đại sứ thương hiệu có năng lực nổi trội là cách nhanh nhất, bền vững nhất để giữ chân khách hàng trung thành

Trải nghiệm là một phạm trù liên quan đến cảm xúc. Vậy làm thế nào để có thể biến cảm xúc thành công thức, tiêu chí và cơ sở hành động trong một doanh nghiệp?

Maya Angelou có câu nói rất hay về trải nghiệm nói chung: “Con người có thể quên những gì bạn nói. Họ có thể quên những gì bạn làm. Nhưng họ sẽ không bao giờ quên cảm xúc bạn tạo ra cho họ”. Và dĩ nhiên không dễ dàng để thực tế hóa cảm xúc thành công thức để triển khai nhất quán trong một doanh nghiệp. Cách đơn giản và cốt lõi nhất là doanh nghiệp cần thống nhất và bắt đầu từ việc định nghĩa cụ thể cảm xúc mà doanh nghiệp đó mong muốn mang lại cho khách hàng, cho nhân viên là gì? Thực tế, mỗi doanh nghiệp cũng như mỗi cá nhân, cảm xúc là khác nhau. Khi cảm xúc đã được cụ thể hóa, đó sẽ là cơ sở trong việc triển khai các ý tưởng và dự án đổi mới nhất quán ở các phòng, ban chức năng và mọi cấp độ vị trí. Mỗi phòng, ban chức năng sẽ có cách thức tiếp cận khác nhau để hướng đến cảm xúc này. Ví dụ nếu doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực giải trí, cảm xúc mà doanh nghiệp muốn khách hàng và nhân viên trải nghiệm là vui nhộn, hào hứng thì doanh nghiệp đó phải đưa ra các tiêu chí cụ thể khi tuyển nhân viên là ưu tiên những người hướng ngoại, tươi trẻ, hòa đồng. Cùng với đó, các hoạt động trong công ty hay truyền thông, xúc tiến thương mại đều nhằm mang lại những cảm xúc này.

2

Vậy phải làm thế nào để phát triển đại sứ khách hàng có năng lực nổi trội ở một doanh nghiệp, khi năng lực và tính cách của các nhân viên rất khác biệt và đa dạng?

Quan trọng nhất là tạo một định hướng và chuẩn mực chung rõ ràng và mang đặc thù của riêng doanh nghiệp. Bước thứ hai rất quan trọng là việc truyền thông, đào tạo toàn đội ngũ theo chuẩn mực này. Định hướng này cần phải bao gồm những thành tố quan trọng của hoạch định chiến lược như: Tầm nhìn – Sứ mệnh – Giá trị cốt lõi – Năng lực cốt lõi của công ty.

Nói như anh Nguyễn Đức Tài, Chủ tịch HĐQT Thế giới Di Động, doanh nghiệp cần tạo một sân chơi thú vị cho nhân tài, nhưng cái cần là sân chơi của những người “cùng hệ”. Chính khái niệm “cùng hệ” này sẽ giúp nhân sự cùng nhìn về một hướng, đồng lòng vì mục tiêu phát triển của doanh nghiệp, đồng thời được tạo điều kiện để phát huy tối đa năng lực của mình. FPT là một điển hình. Chúng ta dễ dàng nhận ra “chất” của FPT trong mỗi thành viên của tập đoàn, nơi tập hợp những cá tính đa dạng nhất và điều này được ghi rõ trong văn hóa của họ.  

Theo chị, thế nào là môi trường làm việc lý tưởng nhất?

Nhiều doanh nghiệp nghĩ rằng, chính sách hay chế độ đãi ngộ là điều kiện đầu tiên và tiên quyết trong việc tạo ra môi trường làm việc lý t  ởng cũng như giữ chân nhân tài. Nếu áp dụng mô hình đổi mới theo hướng trải nghiệm thì đó chỉ là một trong các nội dung, nhưng chưa phải là quan trọng nhất. Tạo ra một tiêu chuẩn lý tưởng nhất cho môi trường làm việc thực sự không dễ dàng. Nếu xét chung thì lý tưởng nhất có thể bao gồm 3 nội dung là: định hướng (tầm nhìn, sứ mệnh, định hướng chiến lược, phong cách và tài lãnh đạo); môi trường (văn hóa tổ chức, tinh thần đồng đội và hợp tác, môi trường, điều kiện làm việc và giao tiếp nội bộ); cuối cùng mới là chính sách (lương, bổng, phúc lợi; giải thưởng…).

Môi trường lý tưởng của các ngành nghề sẽ có sự khác nhau. Vậy đâu là điểm chung và riêng giữa môi trường của doanh nghiệp dịch vụ và sản xuất?

Nếu lấy mô hình “Trải nghiệm nhân viên” ở trên để làm nền tảng thì điểm chung sẽ là phần định hướng. Đây sẽ là một thực tế mà các doanh nghiệp Việt Nam cần nhìn nhận. Một trong những thống kê gây sốc về gắn kết đội ngũ đã chỉ ra rằng 75% nhân viên tự nguyện nghỉ việc không vì công việc mà vì sếp trực tiếp. Nói cách khác, nếu nhân viên được trả lương cao mà không phục sếp, không nể tài lãnh đạo, không “cùng hệ” với giá trị cốt lõi của công ty thì một ngày nào đó họ cũng sẽ rời bỏ môi trường đó. Tuy nhiên, điểm riêng khác biệt sẽ nằm ở môi trường và chính sách. Những khác biệt này sẽ thu hút và gìn giữ những nhân sự có đặc thù về chuyên môn, khuynh hướng tính cách, khát khao khác nhau.

Để việc học hỏi trở thành liên tục, hệ thống đào tạo cần được xây dựng như thế nào, quy trình ra sao?

Theo nghiên cứu “Xu hướng chiến lược nhân sự năm 2016” của Delloite, học hỏi là 1 trong Top 5 xu hướng quan trọng nhất cho các doanh nghiệp. Nếu xét về tổng thể cả top 5 xu hướng thì việc học hỏi là yếu tố cối lõi để có thể đạt được những xu hướng này.

Để một chiến lược được trở thành xuyên suốt, đồng bộ và bền vững, doanh nghiệp luôn cần xuất phát từ nền tảng triết lý của văn hóa học hỏi trong doanh nghiệp là gì, sau đó dựa trên nền tảng này xây dựng mô hình và lộ trình đào tạo, huấn luyện, phát triển dựa trên năng lực phù hợp và riêng biệt cho từng cấp độ và phòng/ban chuyên môn.

Tôi lấy 1 ví dụ, tại Dale Carnegie chúng tôi áp dụng “Mô hình văn hóa học hỏi mang tính biến đổi của Dale Carnegie” dựa trên những biến đổi đột phá và toàn diện về hành vi và cảm xúc. Nền tảng của văn hóa học hỏi của chúng tôi là dựa trên mô hình này, sau đó lộ trình đào tạo và phát triển được xây dựng cho từng vị trí sẽ luôn tuân thủ mô hình triết lý này.

Được biết, 80% khách hàng của Dale là các công ty đa quốc gia, 20% là các doanh nghiệp Việt Nam. Tỷ lệ này nói lên điều gì?

Xin đính chính, tỷ lệ này chính xác vào năm 2007, lúc chúng tôi khởi đầu Dale Carnegie tại Việt Nam. Đáng mừng là hiện nay tỷ lệ này khoảng 60-40% công ty đa quốc gia và công ty Việt Nam. Con số này cho thấy mối quan tâm của công ty Việt Nam về việc phát triển năng lực cho đội ngũ nhân sự phục vụ cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp đã gia tăng đáng kể. Một sự khác biệt thú vị nữa trong quá trình chúng tôi làm việc với khách hàng là trong khi các công ty đa quốc gia đặt hàng các chương trình đào tạo phát triển theo nhu cầu sẵn có theo năm thì các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa, đặt hàng xây dựng lộ trình đào tạo, phát triển theo một triết lý nền tảng riêng biệt và mang tính đặc thù cho công ty. Nhu cầu này cũng tạo cơ hội cho chúng tôi được phát huy khả năng tư vấn phát triển năng lực tổ chức của mình ở diện sâu và rộng và nhìn thấy được sự thay đổi rõ rệt trong những dự án dài hạn này.

Lê Hoài

Bài viết liên quan

Ban biên tập lựa chọn

       

Video