Hiện thực uớc mơ về một tổ chức linh hoạt

Hiện thực uớc mơ về một tổ chức linh hoạt

Khi thế giới thay đổi nhanh và bất định hơn, cấu trúc tổ chức cũng cần phải được xem xét lại về tính hiệu quả của nó. Mô hình tổ chức linh hoạt (agile organization) đang là một khái niệm nổi lên với nhiều ưu điểm hơn những cách tổ chức quản lý theo chiều dọc truyền thống.

Chiến lược Tác giả

Theo MarketWatch, mảng tự động hóa quy trình bằng robot (RPA) đang có tăng trưởng 20% mỗi năm. Báo cáo Tương lai công việc của Diễn đàn kinh tế thế giới (WEF) cho thấy trung bình có đến 35% kỹ năng cốt lõi sẽ bị biến đổi trong vòng 5 năm. Theo báo cáo Global Human Capital Trends 2019 của Deloitte, tác động của tự động hóa sẽ khiến các công ty phải thay đổi thiết kế công việc mạnh mẽ, và có đến 83% công ty đang tăng cường đầu tư để thay đổi kỹ năng nhân viên cho phù hợp với tốc độ tự động hóa. Giữa sức ép thay đổi nhanh chóng từ phía khách hàng, tốc độ ra đời và ứng dụng công nghệ mới, số hóa tổ chức, đòi hỏi tính chủ động và khả năng tự quản trong công việc của cấp dưới. Các công ty thường đặt ra câu hỏi: làm sao để công việc giữa các phòng ban khác nhau trở nên nhịp nhàng, thay vì công việc “dội ngược về trên”.

Bắt đầu từ giới làm phần mềm, thuật ngữ linh hoạt (agile) ban đầu đề cập đến cách thức làm ra phần mềm đến tay người dùng nhanh nhất có thể, sau đó được biến chuyển thành một hình thức quản lý dự án, và gần đây trở thành mô hình quản lý tổ chức hữu hiệu trong xu hướng chuyển đổi số hiện nay. Agile đặc biệt phù hợp với các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh theo đội nhóm, dự án thay đổi liên tục. Khi áp dụng Agile, khả năng hợp tác trong nhóm, năng lực thích nghi và khả năng “ra sản phẩm cuối cùng” sẽ liên tục được cải thiện. Theo ông Nguyễn Minh Quý, Giám đốc điều hành Novaon, khách hàng luôn mong muốn các sản phẩm, dịch vụ nhanh kịp thời, đặc biệt trong bối cảnh chuyển đối số hiện đại. Khi khách hàng thay đổi, đương nhiên, doanh nghiệp phải thay đổi theo.

Linh hoạt không có nghĩa là hỗn loạn

Thoạt nhìn, cấu trúc theo hướng linh hoạt làm cho người nghe thấy thích thú, nhưng kèm với sự thích thú này là một nỗi lo sợ về khả năng kiểm soát. Nhưng linh hoạt – bao gồm cả tính linh động về cách thức quản lý được tạo ra từ văn hóa, cấu trúc doanh nghiệp, kế hoạch phân bổ nguồn lực… lẫn tính ổn định dựa trên nền tảng hệ thống, quy trình và các bài học được tích lũy qua năm tháng. Dựa trên 2 trục trưởng thành và độ linh hoạt, chúng ta sẽ có 4 dạng thức doanh nghiệp:

  • Dạng mắc bẫy: sau quá trình phát triển, doanh nghiệp vẫn không trang bị được cho mình một hệ thống quản lý có nền tảng vững chắc, và cũng rất chậm thay đổi với thị trường. Đây là chỉ dấu rất rõ của sự sống vất vưởng hay tàn lụi nhanh chóng cho một doanh nghiệp.
  • Dạng khởi nghiệp: người chủ doanh nghiệp và cả đội của mình gắn công việc rất sát với thị trường, lắng nghe và điều chỉnh cực kỳ nhanh chóng với các thay đổi để tạo ra mức tăng trưởng nhanh. Tuy nhiên, ban quản lý thường không có thời gian hoặc không biết cách xây dựng hệ thống để có thể tối ưu hóa hiệu quả hoạt động hay kiểm soát được các rủi ro.
  • Dạng quan liêu: cũng là một dạng bẫy thường gặp khi một công ty lớn lên và có trang bị cho mình một bộ quy trình chi tiết nhưng cứng nhắc, tốn thời gian và nguồn lực nhiều hơn cho thủ tục và kiểm soát chứ không phải thúc đẩy thay đổi. Khi ở tình trạng quan liêu quá lâu, tiền đồ của doanh nghiệp cũng được dự báo trước trong môi trường biến đổi liên tục như câu nói của tỷ phú người Mỹ Bill Gates: “Tốc độ hay là chết”.
  • Dạng linh hoạt: là mục tiêu hướng đến của nhiều doanh nghiệp khi đạt được cả mức độ trưởng thành về quản lý lẫn tính linh hoạt trong đáp ứng với thị trường. Tuy nhiên, số lượng tổ chức đáp ứng được mức này là rất hiếm. Theo khảo sát năm 2019 của McKinsey trên 2500 công ty, chỉ có 10% trong đó đạt mức linh hoạt ở cấp bộ phận chứ không phải toàn tổ chức. Tuy nhiên, có đến 68% công ty cho rằng nhất thiết phải thay đổi tổ chức theo hướng linh hoạt này.

Trở nên linh hoạt như một cơ thể sống bằng phương pháp agile

Khác với một tổ chức tuân theo các thuyết quản lý cổ điển, mệnh lệnh đưa từ trên xuống, quyền lực tập trung lên trên kiểu truyền thống, một tổ chức linh hoạt là mạng lưới các nhóm công tác biết học hỏi và ra quyết định nhanh chóng, tận dụng được sức mạnh công nghệ, và có một văn hóa mạnh về khả năng đồng tạo giá trị và hướng đến khách hàng cuối cùng. Cách thức tổ chức hoạt động này làm cho doanh nghiệp có khả năng thay đổi chiến lược linh hoạt theo thị trường, tối ưu hóa nguồn lực, vừa đảm bảo được tốc độ vừa có cả sự ổn định. Do đó, nó có thể được xem là một lợi thế cạnh tranh mới ngay từ bên trong.

Khái niệm tổ chức linh hoạt (agile) có thể tưởng tượng theo cấu trúc như sau. Từ một hình tháp hay hình cây rẽ nhánh, sẽ chuyển đổi thành các vòng tròn tập trung vào mục tiêu và kết quả công việc. Biên giới giữa các nhóm công tác được thay đổi linh hoạt với nhu cầu kinh doanh chứ không bị dán cứng vào phạm vi phòng ban. Các nguồn lực được phân bổ linh hoạt theo công việc hơn là bộ phận. Mỗi người có thể thuộc nhiều nhóm công tác, thậm chí có thể đóng vai trò quản lý ở nhóm này nhưng lại là nhân viên ở nhóm khác. Văn hóa đặc trưng đi kèm là tính chủ động và chịu trách nhiệm trên kết quả cuối.

Hình: thay đổi hình ảnh về cấu trúc tổ chức, McKinsey 2019 

Đưa tinh thần linh hoạt vào trong doanh nghiệp ra sao?

Xây dựng một văn hóa dẫn đầu thay đổi: Văn hóa chấp nhận thay đổi nhanh phải bắt đầu từ người điều hành doanh nghiệp ở cấp cao nhất, với đầy đủ cảm giác về sự sống còn – hoặc thay đổi, hoặc doanh nghiệp sẽ tàn lụi. Mặc dù kết quả đánh giá và kế hoạch tư vấn phát triển gần như nhau, chỉ có những công ty mà người đứng đầu trực tiếp đứng ra tuyên bố về sự cấp thiết và trực tiếp thúc đẩy thay đổi hàng ngày mới có thể mang lại những bước tiến mạnh mẽ cho doanh nghiệp. Các quản lý cũng cần được huấn luyện và bắt buộc thực hiện phong cách quản lý chia sẻ (về thông tin, quyền lực, nguồn lực) hay phong cách lãnh đạo phụng sự. Chủ động di chuyển và gặp gỡ thường xuyên các thành viên nhóm thay vì gắn chặt mình với màn hình máy tính cá nhân. Để có MBO (Management by Objectives – quản lý theo mục tiêu) thì cần phải có MBWA (Management by Walking Around – quản lý bằng cách đi vòng vòng)”.

Thay đổi cách làm chiến lược: chiến lược dài hạn là cần thiết, nhưng doanh nghiệp cũng phải bỏ qua ý nghĩ chứ chu kỳ mỗi năm thì lập kế hoạch kinh doanh 1 lần, mà nên chuyển sang dạng lập “kế hoạch đẩy tới 12 tháng”. Tức là, qua từng quý soát xét, ban lãnh đạo đề ra kế hoạch cho 4 quý kế tiếp. Điểm này sẽ loại bỏ cách làm gây hại như: lấy kế hoạch năm cũ sửa sang lại đôi chút và gọi nó là kế hoạch năm mới. Điểm chú ý trong phương pháp lập kế hoạch này là bám thật sát với thay đổi theo tốc độ hàng quý – hoặc tốt hơn nữa là hàng tháng. Chính việc bám sát kế hoạch theo quý và tháng, sẽ giúp doanh nghiệp phân phối nguồn lực linh hoạt hơn, thay vì gắn chết ngân sách hàng năm.

Tư duy chiến lược tập trung nhiều hơn vào khai thác cơ hội và điểm mạnh. Các lãnh đạo cấp cao cần luôn giữ cho mình cảm giác về cơ hội thị trường, thay vì chễm chệ trên ghế cao và dành hết thời gian cho xây dựng hay xử lý nội bộ. Hơn nữa, ngoài tư duy cạnh tranh, doanh nghiệp cần đặt bài toán chiến lược về đồng tạo giá trị (co-value creation), người dùng và doanh nghiệp cùng phát triển sản phẩm trong hệ sinh thái của mình. Ví dụ đơn giản như: để khách hàng tham gia vào việc cùng thiết kế sản phẩm, tham gia thử nghiệm và hoàn thiện sản phẩm liên tục…

Cấu trúc lại tổ chức

Như hình minh họa nêu trên, cấu trúc công ty dần được phẳng hóa và hoạt động theo mô hình nhóm linh hoạt. Trong đó, mỗi nhóm công tác được định rõ trách nhiệm và quyền hạn, kết nối với nhau thông qua cơ chế như một cộng đồng mở hỗ trợ nhau hơn là tranh đoạt quyền lợi. Các nhóm này có khả năng tự chủ cao nhờ vào cơ chế phân nhiệm với yêu cầu kết quả được mô tả rõ ràng, và cũng được kiểm soát về độ tin cậy dựa trên hệ thống tác nghiệp thường được số hóa để nắm bắt nhanh chóng thành tích làm việc, dòng thông tin, dòng sản phẩm và dòng tiền. Mô hình tổ chức này có phần giống với mô hình Amoeba – bí kíp thành công bền vững của Inamori Kazuo, chủ tịch tập đoàn JAL và Kyocera, trong đó, mỗi nhóm có một bảng báo cáo lãi lỗ riêng để tập trung nâng cao doanh thu và tiết giảm chi phí, đồng thời thực hiện báo cáo nhanh hàng ngày.

Có rất nhiều loại framework hay chu trình trong cấu trúc tổ chức tuân theo phương pháp Agile, tuy nhiên có một mô hình tên Modified Scrum có thể áp dụng đa dạng các nhóm chuyên môn khác nhau trong một tổ chức. Ví dụ, một dự án vẫn được chia thành từng block công việc giống như waterfall, tuy nhiên trong một block việc thì vẫn được chia thành nhiều đầu việc nhỏ, thử- sai-sửa liên tục theo mô hình Scrum. Các block được liệt kê và di chuyển trên bảng tiến độ tương tự như trong Kanban. Mô hình này cho phép tận dụng được kết cấu chắc chắn và đầu ra rõ ràng của Waterfall vào trong Scrum framework để tăng tính linh hoạt và tốc độ; đồng thời quản lí trên một storyboard từ Kanban để trực quan hóa tiến độ công việc và tiến độ dự án.

Mô hình làm việc Modified Scrum:

  • Linh hoạt nhưng cũng đảm bảo được các deadline cố định
  • Phù hợp với nhiều loại và phong cách team Agile
  • Cho phép phối hợp nhịp nhàng giữa team theo Scrum và team theo Waterfall

Sơ đồ mô tả mô hình hoạt động theo mô hình làm việc Modified Scrum (nguồn: wework.vn)

Đo lường, phản hồi

Nếu chỉ dựa vào cấu trúc hay con người, khó có thể tin cậy tính linh hoạt đã được triển khai triệt để trong doanh nghiệp. Để đạt được, mức linh hoạt như kỳ vọng, thông tin cần được minh bạch hóa tối đa, đi kèm với yêu cầu bắt buộc thông tin quản lý phải được số hóa. Tuy nhiên, không phức tạp như mọi người thường nghĩ, chỉ cần bạn sử dụng được những công cụ chia sẻ như Google Sheets hay Excel Online là bạn đã bắt đầu thực hiện số hóa chứ chưa nhất thiết phải dùng đến SAP hay Oracle ERP.

Hệ thống đánh giá thành tích và phản hồi tức thời cần phải được chú trọng. Đánh giá thành tích ở đây là để cùng nhau nâng cao hiệu quả chứ không nhằm trừng phạt một ai, hoặc đơn thuần để thưởng cho ai đó. Quan trọng hơn, không đợi đến các kỳ đánh giá 6 tháng hoặc thường niên, các phản hồi ngay lập tức trong ngày làm việc mới là động lực chính tạo nên sự thay đổi liên tục và chất lượng của hệ thống.  Như vậy mới có thể thúc đẩy văn hóa học hỏi liên tục và tự hoàn thiện mỗi ngày. Hướng tư duy của mọi thành viên trong tổ chức cùng thấu triệt tinh thần “công ty là nơi làm ăn chung”, mỗi cá nhân cần tự chủ trong công việc được giao.

Ông Huy hiện là Giám đốc Điều hành Viện Phát triển Quản trị và Công nghệ mới (IMT), đồng thời đóng vai trò chuyên gia tư vấn cho các công ty sản xuất và dịch vụ. Ông có gần 20 năm kinh nghiệm làm việc và tư vấn cho các ngành ICT, chế biến, chế tạo, xây dựng, FMCG và F&B. Lĩnh vực chuyên sâu của ông là xây dựng chiến lược và tối ưu hóa vận hành, cắt giảm chi phí.

Bài viết liên quan