Làm sao để tạo ra các huấn luyện viên nội bộ?

Làm sao để tạo ra các huấn luyện viên nội bộ?

Sử dụng nhân viên có chuyên môn cao để dìu dắt người mới ngay trong thời gian đầu là phương pháp đào tạo có ưu thế về chi phí, thời gian và hiệu quả. Tuy nhiên, ưu thế đó có thể bị lãng phí nếu chương trình đào tạo không được triển khai bài bản.

Một nghiên cứu năm 2009 của tập đoàn công nghệ và dịch vụ Aberdeen (Hoa Kỳ) cho kết quả: 86% người tham gia nói rằng nhân viên mới sẽ đưa ra quyết định đi hay ở lại trong vòng 6 tháng làm việc đầu tiên. Tương tự, một khảo sát được công ty cung cấp các giải pháp công nghệ trong quản lý nhân sự BambooHR (Hoa Kỳ) thực hiện năm 2014 khẳng định rằng các doanh nghiệp cứ tuyển được 6 người thì lại có một người bỏ việc trong vòng 3 tháng. Có 23% số người quyết định không muốn tiếp tục gắn bó với công ty tiết lộ rằng nếu họ được hướng dẫn đầy đủ vai trò, vị trí công việc của mình thì ắt hẳn họ sẽ ở lại, 21% khác mong muốn được đào tạo hiệu quả hơn, 17% chỉ trích thái độ thiếu thiện chí từ các nhân viên cũ… Đáng ngạc nhiên là có đến 1/3 trong số này khẳng định quyết định bỏ việc dù mới được tuyển dụng là xuất phát từ việc họ không hề được nhận bất cứ hướng dẫn đào tạo nội bộ nào.

Theo bà Lê Phương Anh, Giám đốc giải pháp nguồn nhân lực tại công ty tư vấn quản lý MCG, doanh nghiệp không bao giờ có cơ hội tạo ấn tượng đầu tiên đáng nhớ với nhân viên mới lần thứ hai. Do đó, việc đón tiếp và đào tạo những người mới cần phải được thực hiện chu đáo và bài bản.

70/20/10 và nhà đào tạo nội bộ

Chiến lược đào tạo nội bộ 70/20/10 do Morgan McCall và các cộng sự tại Trung tâm Lãnh đạo Sáng tạo (CCL, Hoa Kỳ) phát triển không còn là khái niệm mới mẻ nhưng vẫn được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp ngày nay. Sau đó, nhờ vào những nghiên cứu năm 2002 của nhà báo Charles Jennings (đồng thời là Giám đốc Điều hành công ty tư vấn Duntroon, Anh), mô hình này đã có nhiều thay đổi, được áp dụng theo cách tiếp cận thực tế và phù hợp với chiến lược phát triển của các công ty.

Công thức đào tạo nhân viên từ trình độ thấp đến trình độ cao hơn 70/20/10 (hay 3E – Experience/Exposure/Education) với huấn luyện viên là các cấp lãnh đạo được “tiến cử” ngay trong nội bộ công ty (manager as a coach) lúc này sẽ bao gồm:

– 70% là học từ công việc hàng ngày (doing the day job). Không có cách đào tạo nào tốt hơn là tích lũy kinh nghiệm thông qua quá trình hoàn thành nhiệm vụ hàng ngày, giải quyết vấn đề, thách thức và thực hành trên thực tế.

– 20% là học từ trải nghiệm với những người khác trong công việc. Nhân viên mới có thể học hỏi từ những khoá huấn luyện không chính thức, giao tiếp, trao đổi, hướng dẫn từ các quản lý tầm trung (mid-manager), hợp tác với đồng nghiệp và đối tác.

– 10% là học từ những khoá đào tạo chính thức hoặc các buổi đào tạo được tổ chức bài bản (training on courses)

Như vậy, dù học theo hình thức nào trên đây thì vai trò của giảng viên nội bộ/quản lý trực tiếp đều rất quan trọng. Trong một nghiên cứu đăng trên tạp chí Harvard Business Review, hai tác giả Earl R. Gomersall và M. Scott Myers lại chỉ ra rằng nếu đội ngũ mới được chính các nhân viên giàu kinh nghiệm trực tiếp hướng dẫn trong quá trình hội nhập, họ sẽ giảm bớt lo lắng, thời gian để làm quen và thành thục một công việc cụ thể cũng được rút ngắn. Ngoài ra, theo một nghiên cứu năm 2016 của công ty truyền thông Frontier Business (Hoa Kỳ), việc sử dụng những chuyên gia huấn luyện nội bộ có thể tăng hiệu suất làm việc của nhân viên lên đến 88%.

Bà Phương Anh cũng cho rằng nếu cấp quản lý trực tiếp có trách nhiệm đào tạo nhân viên mới, thì thời gian chết và công sức lãng phí do phải tự “bơi” sẽ giảm. Điều này mang lợi ích cho cả ba bên: đối với nhân viên mới thì đó là được định hướng đúng ngay từ đầu, được chia sẻ các thông lệ/phương pháp làm việc tốt nên bắt tay vào công việc nhanh hơn, giảm thiểu sai sót không đáng có, do vậy hiệu suất làm việc cao hơn; đối với nhà quản lý thì họ vừa sâu sát nắm bắt được nguyện vọng, năng lực nhân viên, vừa hiểu được nguồn nhân lực của doanh nghiệp đang ở đâu và thậm chí, trau dồi, nâng cao kỹ năng giao tiếp, huấn luyện, nghiệp vụ của bản thân; còn đối với công ty, tất nhiên, đó là tránh được những khoảng thời gian lãng phí, nhanh chóng phát huy tiềm năng của nhân viên mới và xây dựng văn hoá cởi mở, chia sẻ và học hỏi trong công ty.

Đào tạo người đào tạo

Không phải bất cứ ai đi trước cũng có thể trở thành nhà đào tại nội bộ. Theo bà Phương Anh, công ty muốn có những chương trình đào tạo nhân viên mới thành công, cần xây dựng những tiêu chí cụ thể để lựa chọn giảng viên nội bộ và phát triển họ. Thứ nhất, những nhân viên này phải có kinh nghiệm, kiến thức đủ sâu về chủ đề/nội dung đào tạo. Thứ hai, những người huấn luyện cần có thái độ sẵn sàng chia sẻ, tinh thần trách nhiệm và cam kết đào tạo “học trò” vì mục tiêu chung của công ty. Thứ ba, người đào tạo cần biết lắng nghe, truyền đạt dễ hiểu để thấu hiểu những tâm tư, nguyện vọng, khó khăn mà người mới vào làm việc gặp phải, mặt khác, truyền tải đúng định hướng/thông tin từ cấp trên để dẫn dắt đội ngũ mới đi đúng hướng.

Tuy nhiên, không phải vì thế mà công ty hoàn toàn “phó mặc” chất lượng của nhiều thế hệ nhân viên mới cho đội ngũ giảng viên nội bộ. Theo ông Bùi Đức Chính, Tổng giám đốc công ty nhân lực BCC, nếu doanh nghiệp không chuẩn hóa ngay từ đầu, nhiều khả năng các nhà đào tạo sẽ tự thiết kế nội dung chỉ dạy khác nhau, hoặc áp đặt cung cách làm việc của mình lên nhân viên mới, và từ đó, gây ra kẽ hở dẫn đến tình trạng “người cũ bắt nạt người mới”, tước bỏ quyền phản biện.

Vậy thì có những gì cần phải được chuẩn hóa ngay từ ban đầu? Ông Chính liệt kê 3 yếu tố: tài liệu hướng dẫn, phương pháp dạy; và cách thức đánh giá sau khoá đào tạo.

1. Chuẩn hoá tài liệu hướng dẫn: Công ty cần công bố rộng rãi hướng dẫn trên văn bản phạm vi công việc cần đào tạo, chỉ rõ quy định các bước, tiêu chuẩn, cách làm. Bộ tài liệu này phải do những nhân viên được quy hoạch làm “thầy”, những người có hiểu biết sâu sát về công việc, chuyên môn, soạn ra.

2. Chuẩn hoá kỹ năng giảng dạy: Người dạy có chuyên môn tốt chưa chắc có kỹ năng sư phạm tốt. Vậy nên công ty cần có chương trình đào tạo kỹ năng truyền đạt và hướng dẫn dành cho các nhân viên đào tạo chiến lược. Nhà lãnh đạo doanh nghiệp cũng có thể xem xét đưa kỹ năng huấn luyện, đào tạo vào tiêu chuẩn năng lực của cán bộ quản lý các cấp.

3. Chuẩn hoá tiêu chí đánh giá nhân viên sau đào tạo: Mô hình đánh giá hiệu quả chất lượng đào tạo của Kirk Patrick dựa trên 4 cấp độ có thể là gợi ý, bao gồm: phản hồi của người học ngay sau buổi đào tạo, kiến thức tiếp thu, hành vi/thao tác nghiệp vụ sau đào tạo, và hiệu quả công việc của nhân viên mới. Yếu tố thứ năm được lý thuyết gia Jack Phillips thêm vào là tỷ suất lợi tức đầu tư (ROI) dành cho đào tạo.

Những nhân viên ở thế hệ Y, Z ngày nay vô cùng năng động và họ không muốn trở thành đối tượng bị “cầm tay chỉ việc”, chỉ biết vâng dạ khi được hướng dẫn. Đội ngũ trẻ cần nhà đào tạo truyền tải đúng định hướng của công ty và đóng góp các ý tưởng. Bản thân các huấn luyện viên trong thời đại mới cũng cần liên tục cập nhật, điều chỉnh để mô hình đào tạo nội bộ thực sự đem lại hiệu quả.

Bài viết liên quan

Ban biên tập lựa chọn

       

Video