Làm sao để xây dựng “văn hóa gia đình” trong công ty?

Làm sao để xây dựng "văn hóa gia đình" trong công ty?

Tinh thần như một gia đình thì tổ chức nào cũng cần, thế nhưng để tình cảm xen lẫn công việc là điều tối kỵ.

Lý thuyết về khung giá trị cạnh tranh OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) của Cameron và Quinn (2011) cho rằng trong văn hóa của một doanh nghiệp có 4 sắc thái: văn hóa gia đình, văn hóa thứ bậc, văn hóa cạnh tranh, và văn hóa sáng tạo. Theo chuyên gia xây dựng doanh nghiệp Phan Tất Thứ, một doanh nghiệp luôn tồn tại đồng thời 4 loại văn hóa kể trên, tuy nhiên luôn có một hình thái văn hóa nổi trội nhất.

Đặc điểm cơ bản của văn hóa gia đình là môi trường thân thiện giữa tất cả các cấp trong hệ thống. Tuy nhiên lại có rất nhiều nhược điểm quản trị vì gắn nhiều yếu tố cảm tính. Theo bà Phùng Thu Trang – Giám đốc nhân sự FPT Telecom, khi một doanh nghiệp muốn xây dựng văn hóa gia đình, thì cần phải hiểu đây là quá trình xây dựng tình cảm trong tổ chức, khiến cá nhân chia sẻ gắn bó với doanh nghiệp. Nhưng quy trình quy phạm, hệ thống quản trị nhân sự, tài chính phải rõ ràng, minh bạch, không có chỗ cho tình cảm ở các khu vực vận hành này.

Chuyên gia Phan Tất Thứ nhận định sắc thái văn hóa gia đình thích hợp với các ngành kinh doanh vừa đòi hỏi sự sáng tạo thường xuyên phải thay đổi liên tục về sản phẩm, dịch vụ, vừa yêu cầu sự tương tác cao giữa các thành viên trong doanh nghiệp. Và để giảm bớt nhược điểm tình cảm xen lẫn công việc, cần kết hợp các sắc thái văn hóa khác vào trong tổ chức thông qua quy trình chuyển dịch yếu tố văn hóa. Ông Phan Tất Thứ đưa ra quy trình 2 bước cho các tổ chức như sau:

1- Khảo sát mô hình văn hóa doanh nghiệp đang sở hữu

Không có môi trường doanh nghiệp nào mang duy nhất một loại sắc thái văn hóa, do đó để xác định rõ mô hình văn hóa doanh nghiệp trong tổ chức cần đánh giá cụ thể các yếu tố cấu thành thông qua các bộ công cụ như DOCS của Denison hay OCAI của Camaron và Quinn,…

Ví dụ, theo một nghiên cứu sử dụng mô hình thang đo OCAI được TS Nguyễn Hải Minh đăng trên Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế và Kinh doanh (2015) thực hiện đo lường văn hóa doanh nghiệp tại 4 ngân hàng thương mại (Vietcombank, BIDV, VietinBank, và Agribank), văn hóa doanh nghiệp được chia thành 04 loại hình khác nhau là văn hóa gia đình (Clan); văn hóa sáng tạo (Adhocracy); văn hóa thị trường (Market) và văn hóa thứ bậc (Hierarchy). Điểm đánh giá cho mỗi một trong 4 sắc thái văn hóa sẽ được chấm dựa vào 6 khía cạnh (đặc tính nổi bật của doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo, đặc điểm nhân viên, chất keo gắn kết tổ chức, chiến lược phát triển, và tiêu chuẩn xác định thành công). Tùy theo kinh nghiệm của người khảo sát sẽ đưa ra các câu hỏi để đánh giá trên 6 khía cạnh từ đó xác định mức độ của từng sắc thái. Kết quả nghiên cứu cho thấy ở thời kỳ sau khi Việt Nam gia nhập WTO, có xu hướng chuyển dịch từ văn hóa gia đình sang văn hóa sáng tạo (2,34) và văn hóa thị trường (2,57), khía cạnh về văn hóa gia đình (2,55) và văn hóa thứ bậc (2,49) có xu hướng giảm.

2- Chuyển dịch mô hình văn hóa

Sau khi đã xác định lượng được “nồng độ” các loại hình văn hóa, tùy theo chiến lược, tầm nhìn của ban lãnh đạo, doanh nghiệp sẽ đưa ra một kế hoạch chuyển dịch văn hóa cho phù hợp với tổ chức. Ông Thứ lưu ý rằng phải là văn hóa cho tổ chức chứ không phải do ý muốn người lãnh đạo. Bởi người chủ chỉ có thể chi phối văn hóa trong phạm vi nhỏ, nhưng khi bộ máy đã đủ lớn thì văn hóa sẽ tồn tại đa dạng và có sức sống riêng. Lúc này, ban lãnh đạo chỉ có thể định hướng và có các chiến lược chuyển dịch dần theo.

Trong trường hợp của văn hóa gia đình, một nhược điểm lớn nhất khiến các nhà quản lý ngần ngại khi muốn xây dựng là tình cảm sẽ dẫn tới dễ bỏ qua lỗi lầm trong làm việc. Đây là một rủi ro cho hệ thống, nếu không kịp phát hiện sớm và giải quyết kịp thời thì hậu quả sẽ rất nghiêm trọng. Vậy chuyển dịch giữa các sắc thái văn hóa ra sao? Xây dựng các bộ hoạt động doanh nghiệp là một phương pháp để các công ty đạt được mục tiêu này?

Trước hết, dựa vào chiến lược tổng thể và sắc thái văn hóa muốn hướng tới, người lãnh đạo tiếp tục thống nhất với ban điều hành doanh nghiệp về các nét hành xử thể hiện sắc thái văn hóa đó. Đồng thời, cần kết hợp với những văn bản hành chính như sổ tay, bộ quy tắc,… Tiếp đến, tổ chức sẽ xây dựng chuỗi hoạt động nhằm giáo dục, truyền tải. Ông Thứ nhấn mạnh, chỉ có thông qua hoạt động văn hóa, mới có thể “thấm đẫm” tới toàn bộ các tầng lớp trong hệ thống. Các hoạt động này cần lặp lại nhiều lần, tất nhiên phải có sự đa dạng về nội dung, có thể là workshop về ý nghĩa của giá trị cốt lõi, hoặc đôi khi chỉ đơn giản là huấn luyện một hành vi chào hỏi giữa cán bộ, nhân viên trong công ty,… Qua đó, doanh nghiệp sẽ sớm hình thành các phong trào đặc trưng, từ phong trào sẽ chuyền dịch dần thành truyền thống, và cuối cùng là đạt được sắc thái mục tiêu.

Chuyên gia Phan Tất Thứ lưu ý rằng, tùy theo chiến lược trong từng giai đoạn mà sắc thái văn hóa nào sẽ được đẩy mạnh, nhưng vẫn cần giữ tính giao thoa, không nên triệt tiêu những sắc thái còn lại. Ngoài ra, với định hướng sắc thái văn hóa tổng thể công ty, thì tại mỗi phòng ban cũng cần tính toán lại sắc thái văn hóa nào nổi trội (hành chính, hậu cần là văn hóa gia đình, nhưng sales, chăm sóc khách hàng lại cần văn hóa thị trường).

Bài đăng trong cụm chuyên đề “Quản trị công ty gia đình”, trên Tạp chí Doanh Nhân – số 226.

2 mục tiêu của chuyển dịch mô hình văn hóa

 + Tạo trạng thái mới cho môi trường văn hóa doanh nghiệp nhằm thích nghi theo từng giai đoạn phát triển kinh doanh.

+ Mỗi một trong 4 loại hình văn hóa kể trên đều có những ưu và nhược điểm riêng, việc chuyển dịch sẽ giảm bớt các rủi ro từ nhược điểm.

Bài viết liên quan

Ban biên tập lựa chọn

       

Video