Này sếp trẻ, bạn định trợ giúp cấp dưới đến khi nào?!

Này sếp trẻ, bạn định trợ giúp cấp dưới đến khi nào?!

Chủ tâm bỏ ra công sức làm việc bằng 3-4 lần nhân viên cấp dưới, nhưng tuyệt không có lấy một lời quan tâm, hay chủ động san sẻ từ đồng đội. Đây là thực trạng chung của rất nhiều nhân sự quản lý, đặc biệt là nhóm lãnh đạo trẻ. Tất nhiên, làm sao trợ giúp đồng nghiệp có thể là xấu được?! Nhưng thay vì "cắn răng chịu đựng", cần có những phương pháp giải quyết lâu dài.

Nhân sự Tác giả

Thành công thường dành cho những ai biết mình muốn gì và tập trung vào việc tìm ra con đường thực hiện điều mình muốn. Mục tiêu càng cao thì sự tập trung càng lớn và sẽ không thể tránh khỏi những hy sinh và hối tiếc. Doanh Nhân xin chia sẻ lại những dòng tâm sự của ông Đoàn Thái Kiên, CEO Reputable Asia.

Cách đây vài năm, tôi có tuyển dụng bạn tên A vào vị trí Content Team Lead. A làm việc rất tốt, bạn lắng nghe, hiểu rõ, và phối hợp rất ăn ý với cấp trên và được nhiều đồng nghiệp quý mến vì tính cách hòa đồng. Điều này khiến tôi thêm phần khẳng định “trợ giúp đồng nghiệp là việc tốt”.

Tuy nhiên, một năm sau, KPIs tăng cao hơn và áp lực công việc cũng tăng theo tỷ lệ thuận… Tôi đang tập trung vào những mục tiêu khác thì được báo rằng các dự án nhóm bạn A đang làm có nhiều vấn đề. Gặp A, bạn tâm sự rằng bạn cảm thấy rất căng thẳng do các Account Manager liên tục thục giục, bạn làm quá nhiều việc và trong nhóm thì chưa có ai có thể chia sẽ các áp lực này. Tìm hiểu thêm với các bạn quản lý khác tôi thấy thêm A chưa được chuẩn bị tốt trong kỹ năng quản lý thời gian cũng như các kỹ thuật ứng phó với tình huồng khối lượng công việc tăng cao.

Quan sát xung quanh tối thấy các quản lý thường hay rơi vào hai nhóm “Kẻ độc tài” hoặc “Làm quá sức”.

  • Nhóm “Kẻ độc tài” thường giỏi tránh xa các xung đột và rắc rối, họ rất giỏi tạo áp lực và khiến cho các thành viên trong nhóm nỗ lực hết sức để đạt được mục đích. Họ thành công bằng việc làm cho nhân viên phục tùng mình và đẩy hết áp lực công việc cho họ. Nhân viên phải biết ý và tìm đến với họ không phải chiều ngược lại.
  • Nhóm “Làm quá sức” thì ngược lại, họ được mọi người yêu mến vì luôn nhận hết phần khó về phần mình và sẵng sàng trợ giúp các thành viên trong nhóm. Vấn đề với nhóm này là họ thường thất bại trong những tình huống khó khăn, vì người quản lý không thể một mình gánh nổi tất cả áp lực.

A là đại diện cho nhóm quản lý trẻ, thuộc nhóm thứ hai – “Làm quá sức”, sau 2 -3 năm trưởng thành trong chuyên môn được đưa lên làm quản lý, có xu hướng dùng năng lực chính mình để vượt qua rất nhiều tình huống áp lực. Tuy nhiên, đến một ngưỡng, những sếp trẻ này sẽ cảm thấy “vụn vỡ”, vì nhận ra nhân viên đang phụ thuộc vào khả năng “làm quá sức” của sếp. Vượt qua cảm giác này thật không hề dễ dàng nhưng rồi tôi cũng đã làm được nhờ vào việc luôn nhớ và cố gắng thực hành 5 điều sau:

  1. Đặt lợi ích tập thể lên cao nhất
  2. Không để cảm giác cá nhân vào công việc
  3. Xây dựng mối quan hệ tốt với đồng nghiệp
  4. Lắng nghe và đặt mình vào hoàn cảnh người khác
  5. Thường xuyên lấy ý kiến phản hồi

Gần đây tôi lại phát triển một bạn trẻ khác, mặc dù bạn đã rất nỗ lực (còn hơn cả tôi khi trước) vượt qua mọi đau đớn khó khăn để hoàn thành công việc được giao, tôi vẫn phải nói với bạn: “Anh rất vui khi thấy em nỗ lực và phát triển mỗi ngày. Nhưng khi em bận việc hoặc không có mặt trong công ty các bạn thật sự không làm được việc của mình. Như vậy em chưa phải là một quản lý!”

Chỉ “trợ giúp đồng nghiệp” là chưa đủ, sau hàng “tấn” công sức lao động, kinh nghiệm làm việc và khả năng vượt qua nỗi đau, người quản lý cần một tư duy cốt lõi hơn.

Hãy suy nghĩ như một huấn luyện viên, một người không thể làm thay cho tất cả các thành viên trong nhóm của mình nhưng cần phải biết đào tạo, thực hành, theo dõi, huấn luyện, và thường xuyên lặp đi lặp lại các việc này để có thể phát triển các thành viên trong nhóm trở nên tốt hơn. Phát triển đồng nghiệp mới là việc một quản lý cần làm để đạt được thành công về lâu dài. Cuối cùng, xin gửi những sếp trẻ, người quản lý phải biết đến gần và tạo được niềm tin với nhân viên, vượt qua chính cái tôi để thấy hiệu quả quản lý thực sự.

Ông Kiên có hơn 18 năm kinh nghiệm về tiếp thị, truyền thông, công nghệ thông tin tại nhiều công ty trong lĩnh vực quảng cáo, công nghệ như YouNet Digital, Golden Communication, Pyramid Consulting, Bliss Interactive, Marketeers Vietnam và Purple Asia. Hiện nay, ông Kiên tham gia đầu tư và quản lý nhiều doanh nghiệp trong đó có Reputable Asia (CEO) và Flames Tech (Executive Founder).

Bài viết liên quan