Phát triển thế hệ lãnh đạo F2, những phương pháp để quá trình kế nghiệp thành công

Phát triển thế hệ lãnh đạo F2, những phương pháp để quá trình kế nghiệp thành công

Việc dung hoà và tìm ra tiếng nói chung giữa các thế hệ lãnh đạo trong doanh nghiệp gia đình sao cho ổn định là một vấn đề lớn cần quan tâm và triển khai có tầm nhìn từ nhà lãnh đạo.

Chiến lược Tác giả

Cách đây khoảng 5 – 7 năm, câu chuyện chuyển giao hay kế nghiệp còn ít được quan tâm. Nhưng hiện nay, thế hệ lãnh đạo thứ nhất (F1) bắt đầu chú ý, thậm chí gấp gáp trong quá trình kế nghiệp, vì phần lớn họ bắt đầu cảm thấy mệt mỏi và nhận thấy bản thân có phần “cũ kỹ” trước làn sóng phát triển công nghệ. Tìm kiếm, chuẩn bị cho thế hệ lãnh đạo thứ hai, thứ ba (F2, F3) trở thành vấn đề cấp thiết.

Tầng lớp lãnh đạo F1 thường thuộc thế hệ “baby boomer” (những người sinh ra trong giai đoạn bùng nổ dân số từ năm 1946 đến năm 1964); trong khi lớp lãnh đạo kế cận F2, F3 lại thuộc thế hệ X (sinh ra từ năm 1965 đến năm 1980). Điều kiện sinh ra, trưởng thành, học tập của hai thế này này có quá nhiều điểm khác biệt, dẫn đến việc khó dung hoà trong cả cách thức làm việc, lối tư duy, phong cách lãnh đạo….

Theo ông Phạm Đình Đoàn, Chủ tịch Tập đoàn Phú Thái Đoàn cho ràng dù chưa biết chính xác ai sẽ là người tiếp quản, nhưng thế hệ F2, F3, đều cần được tiếp cận cách thức vận hành doanh nghiệp từ sớm, thấm nhuần giá trị cốt lõi của công ty, hiểu rõ những điều mà những thế hệ trước luôn cố gắng theo đuổi.

Phản hồi thẳng thắn giữa các thế hệ: thế hệ F1 cần thường xuyên trò chuyện với con cháu của mình về những mong muốn, biến đây thành những câu chuyện hàng ngày. Trần Uyên Phương – Phó Tổng Giám đốc Tập đoàn Tân Hiệp Phát (THP), người được chọn kế thừa tập đoàn tỷ đô từng chia sẻ với báo chí “có những hôm 2-3h sáng gia đình vẫn bàn bạc với nhau chuyện công việc”, cả hai thế hệ phải cùng cố gắng chia sẻ khó khăn cho nhau, doanh nghiệp trở thành mục tiêu duy nhất của cả gia tộc. Giữa các lứa tuổi có thể khác nhau về lối tư duy, phong cách lãnh đạo, nhưng sẽ tìm được tiếng nói chung ở khát khao phát triển doanh nghiệp.

Ông Lê Thanh Thản, thế hệ lãnh đạo F1 của chuỗi khách sạn Mường Thanh, từng chia sẻ về quyết định bổ nhiệm con gái đầu Lê Thị Hoàng Yến làm Tổng Giám đốc chuỗi khách sạn: “Giữa hai thế hệ có nhiều điểm khác nhau lắm. Mình thuộc dạng cũ kỹ rồi. Con mình nắm bắt được nhiều cái mới, áp dụng kiến thức. Điểm yếu là thiếu kinh nghiệm phải học nhiều, mình nên đứng đằng sau hỗ trợ”. Còn Hoàng Yến chia sẻ điều lớn nhất học hỏi từ phụ huynh là yếu tố tinh thần: “Khi gặp khó khăn ông không lùi bước, kiên quyết không bỏ cuộc”.

Thế hệ lãnh đạo F1 thường khởi sự bằng bản năng kinh doanh và các mối quan hệ. Trong khi đó, thế hệ F2, F3 tại các doanh nghiệp gia đình Việt Nam thường là những người được tiếp cận với hệ thống giáo dục tiên tiến, có tư duy mới trong lãnh đạo và nhanh nhạy với công nghệ mới. Thẳng thắn nhìn nhận và trao đổi về các vấn đề tồn đọng mới là cách để thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp.

Thời gian tôi luyện: Các thành viên có tiềm năng trở thành lãnh đạo cần một quá trình làm việc trực tiếp trong doanh nghiệp dưới nhiều vị trí, cấp bậc, vừa để hiểu rõ con đường tổ chức đang đi, tích luỹ kinh nghiệm, vừa để tạo dựng lòng tin, sự tín nhiệm với nhân viên các cấp. Trường hợp của Trần Phương Uyên, trước khi được kế nhiệm, cũng đã mất hơn 15 năm trải qua nhiều vị trí từ phụ trách marketing, truyền thông, trưởng dự án, giám đốc công ty bao bì, rồi giám đốc marketing…

Ông Nguyễn Duy, là thế hệ lãnh đạo thứ 3 tại Tập đoàn sơn KOVA đã chia sẻ 5 yếu tố đảm bảo thành công cho quá trình kế nghiệp:

  • Người kế nghiệp phải là người có đam mê với nghề nghiệp gia đình
  • Sớm có chương trình đào tạo thế hệ kế nghiệp từ rất sớm
  • Phải đào tạo thế hệ kế nghiệp đi lên từ vị trí nhỏ nhất của công ty gia đình
  • Phải đào tạo các kỹ năng quản trị thật tốt
  • Phải được uốn nắn và thấm nhuần về vấn đề nhân cách và các giá trị đạo đức cốt lõi của doanh nghiệp

Triết lý “6 chữ vàng” theo phương pháp luận của Tập đoàn Mentally Fit Global để quyết định thành công trong quá trình chuyển giao; phân tích những thông lệ quốc tế lâu đời và những bài học kinh nghiệm thực tế để xây dựng năng lực lãnh đạo, năng lực quản trị doanh nghiệp cho những thế hệ doanh nhân kế cận:

  • Simplicity: Tối giản hoá mọi công cụ quản trị nhằm nâng cao hiệu quả quản trị toàn hệ thống
  • Energy: Kích hoạt và chuyển hoá mọi nguồn năng lượng (IQ, EQ, PhQ & SQ) của từng cá nhân, đội ngũ trong tổ chức thành sức mạnh tập thể
  • Sport & Science: Kết hợp giữa phương pháp huấn luyện các vận động viên thể thao và khoa học quản trị đã được ứng dụng thành công tại các Tập đoàn đa quốc gia trên thế giới
  • Action: Thúc đẩy tính kỷ luật và cam kết hành động của từng cá nhân, đội ngũ theo nguyên tắc “Hành động – Trải nghiệm – Học hỏi – Chia sẻ”
  • Measurement: Đưa ra các mục tiêu, tiêu chí cụ thể để đo lường kết quả và thể hiện những mục tiêu, thành tựu đó dưới dạng hình ảnh, minh chứng hữu hình để truyền cảm hứng và thúc đẩy hành động của từng cá nhân và toàn đội ngũ
  • Efficiency: Tập trung vào tính hiệu quả của hành động và giảm thiểu tối đa những “điểm rò rỉ” năng lượng làm ảnh hướng tới kết quả sản xuất và kinh doanh trên toàn hệ thống

Bài viết liên quan