Sunhouse và khát vọng làm chủ cuộc chơi

Sunhouse và khát vọng làm chủ cuộc chơi

Tham gia vào lĩnh vực được coi là “đại dương đỏ” – sản xuất đồ gia dụng – với không ít tên tuổi quốc tế lớn, nhưng Sunhouse đã không ngừng bành trướng được thị phần. Giờ đây, tham vọng...

Đối thoại Tác giả

Tham gia vào lĩnh vực được coi là “đại dương đỏ” – sản xuất đồ gia dụng – với không ít tên tuổi quốc tế lớn, nhưng Sunhouse đã không ngừng bành trướng được thị phần. Giờ đây, tham vọng của thương hiệu này là tiến quân ra thị trường khu vực và thế giới…

Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc Tập đoàn Sunhouse Nguyễn Xuân Phú thu xếp thời gian cho cuộc phỏng vấn này với DOANH NHÂN giữa hai chuyến công tác, một chuyến sang Myanmar để tiếp cận thị trường và một chuyến sang Hàn Quốc để làm việc với đối tác. Có vẻ như, thời điểm Việt Nam chuẩn bị gia nhập vào các sân chơi khu vực và thế giới cũng trùng với kế hoạch tiến quân sang các thị trường mới của Sunhouse.

Tốp 3 dẫn dắt thị trường

Thời gian này “hội nhập” đang trở thành một thuật ngữ rất nóng trong cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam, tâm thế của Sunhouse khi đối diện với thách thức và cơ hội từ việc này như thế nào, thưa ông?

Quan điểm của Sunhouse là khi đã đầu tư vào sản xuất thì phải ở cấp độ có thể cạnh tranh toàn cầu, tức là sản phẩm phải đạt được ngưỡng có thể quốc tế hóa, phục vụ đa dạng thị trường chứ không chỉ Việt Nam. Ngay như việc lựa chọn thương hiệu Sunhouse chứ không phải một cái tên thuần Việt cũng xuất phát từ quan điểm đó của chúng tôi. Để làm được điều đó, tiêu chí của chúng tôi khi phát triển sản xuất là đem nguồn chất xám tốt nhất từ các nước như Hàn Quốc, Nhật Bản để đầu tư cho nghiên cứu – phát triển và thiết kế, khai thác nguồn nguyên liệu đa dạng và phương pháp sản xuất số lượng lớn của Trung Quốc, tận dụng nguồn nhân công dồi dào và giá rẻ của Việt Nam. Như vậy, bản thân một sản phẩm của Sunhouse đã tích hợp được những lợi thế cạnh tranh nhất trên thế giới. Với định hướng đó, đến nay sản phẩm của Sunhouse hoàn toàn đủ điều kiện để cạnh tranh trực diện với hàng Trung Quốc, minh chứng là sản phẩm của chúng tôi đã đi vào 15 thị trường như: Ai Cập, Canada, Brazil, Uruguay, Hồng Kông, Malaysia, Myanmar…

Khi ra thị trường nước ngoài, doanh nghiệp chỉ có thể quản lý bằng sự tự giác, bởi vậy, nhân viên phải có lòng tự tôn dân tộc

Nếu đúng vậy thì có lẽ khi Việt Nam tham gia sâu vào sân chơi hội nhập, thuận lợi với Sunhouse sẽ nhiều hơn?

Đúng vậy, các rào cản về thuế quan giảm mang đến lợi thế rất lớn cho Sunhouse. Tuy nhiên, việc mở một thị trường ngoài phạm vi lãnh thổ Việt Nam cần rất nhiều yếu tố khác ngoài yếu tố sản xuất, đó là việc lập kênh phân phối, marketing… Để làm được điều này cần phải có bộ máy và con người đủ sức khai thác các thị trường mới. Vấn đề của chúng tôi chính là con người, bởi nguồn nhân lực Việt Nam vẫn chưa đáp ứng được. Nếu làm OEM (gia công) thì dễ, nhưng về cơ bản mình không được gì, chỉ những sản phẩm mang thương hiệu Sunhouse mới mang lại lợi nhuận tốt.

T_28

“Không được gì”, vậy Sunhouse vẫn duy trì làm gia công để làm gì, thưa ông?

Để học hỏi kinh nghiệm thông qua việc đối tác chuyển giao kỹ thuật, hướng dẫn cách làm, góp ý về phương pháp quản trị… Ngoài ra, việc gia công còn giúp chúng tôi có được đơn hàng đều đặn để đảm bảo nhà máy luôn vận hành hết công suất. Tuy vậy, ước mơ của chúng tôi là đưa thương hiệu của mình đi chinh phục thị trường nước ngoài.

Còn giải pháp cho bài toán nhân sự của Sunhouse là gì, thưa ông?

Ban đầu, chúng tôi thuê nhân sự nước ngoài. Tuy nhiên, việc này gặp phải rào cản là sự khác biệt về văn hóa của người nước ngoài và người bản địa, khả năng phối hợp giữa nội bộ người Việt với người nước ngoài rất yếu. Và cách làm này thất bại. Giai đoạn này, chúng tôi phải tự đào tạo bằng cách tuyển người giỏi ngoại ngữ vào cho đi làm kinh doanh, sau đó luân chuyển qua nhiều vị trí để họ rèn luyện được các loại kỹ năng như: Marketing, bán hàng, quản trị nhân sự… Có như vậy họ mới trụ được khi ra nước ngoài.

Đó có phải là vấn đề mà các đồng nghiệp doanh nhân của ông cũng đang đau đầu, đặc biệt trong bối cảnh thị trường ngày càng mở?

Đúng vậy, bằng chứng là chưa có mấy thương hiệu Việt Nam ra được nước ngoài. Đấy là một thất bại – sự thất bại chung mà cả hệ thống chính trị, cơ quan quản lý phải nhìn vào để thấy được vấn đề. Khi ra thị trường nước ngoài, doanh nghiệp chỉ có thể quản lý bằng sự tự giác, bởi vậy, họ phải có lòng tự tôn dân tộc, phải có tinh thần chinh phục, có tinh thần đại diện thương hiệu quốc gia đi ra thế giới. Chúng tôi đang nỗ lực để xây dựng tinh thần đó trong mỗi nhân viên của Sunhouse.

Thưa ông, để đón đầu cơ hội từ Cộng đồng kinh tế ASEAN (AEC), các doanh nghiệp trong khu vực đã có động thái mở các chuỗi bán lẻ để đưa sản phẩm của họ vào, Sunhouse đối diện với điều này như thế nào?

Nhiều quốc gia trong khu vực có tầm nhìn xa, giữa chính phủ và doanh nghiệp đã phối hợp để chuẩn bị cho việc khai thác cơ hội từ hội nhập rất sớm. Nắm được kênh bán lẻ là cách đưa sản phẩm của quốc gia họ vào nhanh nhất. Tất nhiên, siêu thị của người Thái sẽ ưu tiên sản phẩm của Thái hơn, nhưng chúng tôi cũng không quá lo ngại, bởi lẽ, Sunhouse đã có nền tảng tốt từ khâu sản xuất đến xây dựng thương hiệu và đó là lợi thế mà kênh phân phối nào cũng cần. Đặc biệt, trong ngành hàng gia dụng thì ASEAN, kể cả Thái Lan cũng không phải là đối thủ cạnh tranh của Sunhouse.

Nhưng liệu định vị là “thương hiệu Việt Nam” có phải là lợi thế khi đi chinh phục các quốc gia khác không, thưa ông?

Chúng tôi đã tính đến nước cờ thương hiệu khi liên doanh với Hàn Quốc. Mặc dù đó không phải là công ty lớn, nhưng họ vẫn là Hàn Quốc và đại diện cho một nền sản xuất phát triển. Điều quan trọng là trong liên doanh này, phía Việt Nam nắm cổ phần chi phối với tỷ lệ 70%.

Một trong những yếu tố quyết định sự phát triển của doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuất đồ gia dụng chính là xây dựng kênh phân phối, vậy đâu là bí quyết của Sunhouse, thưa ông?

Trong xây dựng kênh phân phối, bài toán khó nhất là đảm bảo lợi nhuận ổn định cho kênh để họ không bắn phá thị trường của nhau. Để làm được điều đó, phải có sự tính toán kỹ lưỡng để giá bán tới người tiêu dùng cuối cùng là giống nhau. Đặc biệt, phải liên tục cân đối để tất cả các kênh cùng bán (kênh GT – kênh truyền thống và kênh MT – kênh hiện đại), đó là điều khó nhất.

Vậy hiện tại thị phần của Sunhouse tại Việt Nam ra sao, thưa ông?

Tỷ lệ thị phần tùy thuộc từng nhóm mặt hàng, nhìn chung, sản phẩm của chúng tôi đang chiếm khoảng từ 15 – 40%. Với một thị trường phát triển hoàn chỉnh, 3 thương hiệu lớn nhất thường chiếm khoảng 60% thị phần, như vậy, muốn vào tốp 3 phải chiếm 15- 20%, lúc ấy mới nghĩ đến chuyện tồn tại lâu dài được.

Được biết, thị trường đầu tiên mà Sunhouse khai thác chính là thị trường nông thôn. Ông nói gì về những đặc thù của thị trường này?

Hiện nay, 60% sản phẩm của Sunhouse bán vào thị trường nông thôn. Chúng tôi đặc biệt chú trọng khu vực này trong giai đoạn đầu, bởi thị trường này có quy mô rất lớn và chủ yếu cần những yếu tố cơ bản như tính năng, độ bền. Đối với thị trường nông thôn, hai yếu tố cần quan tâm nhất chính là giá cả và chất lượng, còn mẫu mã không quá quan trọng. Sau khi đã vững ở thị trường nông thôn, cách đây 3 năm chúng tôi mới tiến vào thành thị

Trong lĩnh vực đồ gia dụng, thị trường nội địa có sự hiện diện của rất nhiều thương hiệu trong nước, vậy Sunhouse làm thế nào để khác biệt và ghi điểm với người tiêu dùng, thưa ông?

Phải căn cứ vào từng nhóm khách hàng để đầu tư tạo ra sự khác biệt. Ví dụ, khi vào siêu thị điện máy, sản phẩm phải có hình thức bắt mắt và có những đặc tính nổi trội… Thị hiếu đối với mặt hàng gia dụng cũng thay đổi rất nhanh, bởi vậy, trong những năm gần đây, Sunhouse liên tục tung ra những dòng sản phẩm mới. Chúng tôi cũng sử dụng cả những chuyên gia từ Hàn Quốc để thiết kế và tạo mẫu khuôn. Những vật liệu mới nhất của Hàn Quốc cũng được chúng tôi ứng dụng vào sản phẩm như dòng chảo hoa cương, chảo đá.

Làm chủ chuỗi giá trị

Là một doanh nghiệp sản xuất dựa trên nền tảng cơ khí, nhưng đó lại không phải là thế mạnh của Việt Nam. Vậy Sunhouse giải quyết vấn đề này ra sao?

Đã là toàn cầu hóa thì đừng nghĩ Việt Nam phải làm hết. Chúng ta phải dùng lợi thế cạnh tranh trên toàn cầu để tích hợp vào sản phẩm. Chúng tôi chọn nơi thiết kế đẹp nhất, nhân công rẻ nhất, công nghệ tốt nhất… Sunhouse đã từng thuê chuyên gia Hàn Quốc với chi phí 1.000 USD một ngày để sang nghiên cứu và đào tạo, đổi lại, sau một tháng chúng tôi sở hữu được một công nghệ riêng. Sức cạnh tranh của một thương hiệu nằm ở chỗ có thể làm được những điều mà thương hiệu khác không làm được.

Phải chăng quan trọng là chúng ta có thể làm chủ được chuỗi giá trị và có quyền lựa chọn những gì giá trị nhất?

Không phải ai cũng có thể làm chủ chuỗi giá trị. Điều quan trọng là phải biết lượng sức mình. Nếu chưa đủ tầm làm chủ, hãy cố gắng để tham gia thật tốt vào một khâu trong chuỗi giá trị đó, và tất cả chúng ta sẽ cùng tồn tại.

Ông đã học hỏi được gì từ người Hàn Quốc trong quá trình hợp tác, liên doanh với họ?

Điểm khác biệt lớn nhất so với người Việt mà tôi thấy ở người Hàn Quốc đó chính là tư duy làm việc. Khi bắt tay vào làm việc gì, đầu tiên, họ ấn định mục tiêu trước một cách rất quyết liệt và tìm mọi cách để đạt được, rồi sau đó tính đến lỗ lãi. Còn Việt Nam thì ngược lại, chúng ta luôn tính toán về lợi ích trước, chính vì vậy chúng ta thường có cái nhìn ngắn hạn.

Được biết, trước đây ông có đầu tư mua cổ phiếu của Công ty cổ phần Hàng hải Sài Gòn và Công ty cổ phần Quốc tế Sơn Hà. Vậy kết quả của những thương vụ đó đến nay như thế nào rồi?

Với SHI, tôi mua cổ phiếu đơn thuần với mục tiêu đầu tư tài chính, thời điểm đó, cổ phiếu của Sơn Hà đang bị thị trường định giá thấp hơn rất nhiều so với giá trị thực, đến nay, tôi đã có lãi được khoảng 2,5 lần. Còn với Công ty CP Hàng hải Sài Gòn, với thương vụ này chúng tôi đã giúp tái sinh công ty, giúp cho 120 lao động không bị mất việc và có thu nhập ổn định. Năm 2014, công ty lãi 7 tỷ đồng. Công ty CP Hàng Hải Sài Gòn cũng đang tham gia vào chuỗi giá trị của Sunhouse với khâu giao nhận vận chuyển.

Xin cảm ơn ông!

Thu Hương

Bài viết liên quan

Khi CEO viết sách về nghề

Rời ghế CEO của Tập đoàn Thiên Long để đảm nhiệm vị trí Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc VAL Making - một công ty khởi nghiệp, sứ mệnh của ông Nghĩa giờ đây hoàn toàn khác.

Đối thoạiNgười đăng Doanh nhan